流程绩效度量与对标分析

(Process Performance Metrics and Benchmarking)

4月21~22日深圳   4月25~26日北京   4月28~29日上海

课程收益

用流程度量破解绩效，用国际对标推动改进，帮助企业基于流程打造组织能力，提升战略绩效。

为流程设置可度量的绩效指标体系，让流程管理者能够基于绩效指标来管理流程、改进流程、优化流程、再造流程。

     

培训对象

Ø 总裁/副总裁、总经理/副总经理（公司高层）；

Ø CIO、流程建设推进委员会成员（公司高层）；

Ø 流程建设项目经理及项目组成员（流程拥有者）；

Ø 业务流程和绩效专业人士或高级管理人员；

Ø 企业战略和评估专业人士或高级管理人员；

Ø 企业管理，人力资源、信息化负责人或专职人员；

Ø 企业业务单元或职能管理部门负责人；

Ø 企业管理教练或咨询专业人士

学员感言                            

上海基石信息技术有限公司 总经理 陈总：

课程的国际视野不仅源自老师在标杆外企的职业经历，而是更多来自于老师对西方管理咨询界几位实践派大师几十年来在咨询实践中验证有效的知识体系的深刻研究与领悟。

敏实集团兴禾汽车零部件有限公司 人力资源部 张经理：

绩效管理的实效性是企业人力资源管理所面临的一大难点，也是人力资源部能否真正扮演好战略业务伙伴这一角色的关键之所在。课程中所提出的基于流程的绩效测评路径、基于CBI与CPI制定KPI、流程绩效目标分解、仪表盘概念，以及将关键流程评价矩阵与人力资源绩效体系挂钩等工具和方法，是切实能够帮助我们实现有效绩效管理的成功套路，具有极强的可操作性，使我们有足够的信心和把握来面对这一挑战。

太平鸟乐町时尚服饰有限公司 总经理 严总：

在全球风靡“转型”这一热点的今天，这里为我们准确、简单而形象的定义了“转型”。那只“蝴蝶”和“To Be”给我们留下了深刻的烙印，这是我们在瞬息万变的生存环境中所必须要时刻持有的一种战略思维，令我们参悟了“转型”的真谛。

金龙联合汽车工业（苏州）有限公司 流程与IT总监 缪总：

课程中组织学员以小组形式现场实操一系列的练习与图表，这对于我们意义非凡。我们可以在全局的高度上，以系统的角度，明确分析各流程之间的关系，针对战略攸关流程设计出更为有效的绩效考核指标，对流程进行优化和再设计，消除组织架构中的空白地带，减少非增值环节，让各部门以流程为核心为组织绩效目标的达成做出贡献，而不是在部门职能划定的“筒仓”里徒劳地追求那些所谓的“局部最优”。

成都恩嘉依网络科技有限公司 总经理 张总：

有幸了解到世界流程管理的创始机构RBG与被誉为“泳道图之父”的拉姆勒博士，与以往学习的流程课程有所不同的是，这次感觉终于找到了这一知识体系的正宗本源。而且最重要的是，又将流程绩效作为连通组织绩效与个人绩效的桥梁，将战略落实到流程，让流程去实现战略，这完全超越了流程管理本身。

讲师介绍

讲师一：Richard Wang 介绍

Richard Wang 王老师，杰成咨询高级讲师、核心顾问

• 资深流程绩效实战派专家、国际级流程管理专家，清华大学、北大总裁班流程特聘流程讲师、中国政法大学商学院MBA课程讲师及论文导师、暨南大学EDP精品课程特聘讲师

• 美国RBG咨询集团中国区流程改进与管理首席顾问/首席培训师，并首将RBG流程管理咨询与培训体系系统地引入中国。

• “398流程绩效方法论”研发及实践者，获国际顶级流程专家的高度评价，深受企业客户欢迎。

• 二十多年技术、市场和管理经历，为众多500强企业提供了基于绩效提升的流程改进与管理、领导组织变革咨询与培训。

• 畅销书《流程圣经》译者

讲师二：Tony Tsui 介绍

Tony Tsui 徐老师，杰成咨询合伙人、国际合作部总监、核心顾问

• 曾先后任职于全球知名通讯产品公司中国研发总经理，某著名500强跨国国际集团跨国项目总经理，著名上市公司任职质量副总；具有多年国内外和海外管理工作经历，对企业流程与质量管理，组织管理，研发和项目管理、供应链管理具有深厚的理论基础和实践经验。工商管理硕士，美国项目管理认证。

• 曾在多家外企、民企和国企，上市公司实施管理变革和流程变革，进行集成产品开发管理、质量管理和供应链等咨询项目和辅导培训。

• 2015年专门导入APQC（美国生产力与质量中心）等系列国际课程，知识库，最佳实践，以及全球流程对标等国际化服务。

课程大纲

第一天：流程绩效测评指标设计

一、企业绩效纵览

◆ 组织绩效剖析

 1、绩效是什么

2、绩效是考核出来的还是管理出来的？

3、绩效管理的机制是什么？

4、绩效如何能及时反馈？

5、绩效反馈该如何设计？

◆ 从MBO到KPI到BSC

1、绩效设计与管理的MBO目标管理方法

2、绩效设计与管理的KPI关键业绩指标管理方法

3、绩效设计与管理的BSC平衡记分卡的管理方法

◆ 绩效逻辑与流程绩效

1、组织或企业的绩效逻辑是怎样的？

2、组织的绩效如何与个人绩效逻辑上链接成为逻辑链条？

3、流程需要绩效吗?

4、流程绩效与组织绩效和个人绩效的关系是怎样的？

二、流程绩效开发

• 设计流程概要图

• 确定流程客户目标

• 确定流程承担的企业战略目标

• 推导流程节点绩效指标逻辑链

实战演练：

² 推导你公司的流程绩效指标链

² 点评与问题更正

三、流程绩效监控

 ◆ 设计绩效指标仪表盘


如何在纷繁而众多的流程指标中萃取核心关键指标作为绩效“仪表盘”，供流程绩效监控之用？

实战演练：

² 绩效指征指标-绩效仪表盘选择——运用“评估矩阵”甄选出“流程绩效仪表盘”指标

² 定义指征指标-仪表盘指标
——运用“流程绩效仪表盘”的“指标字典”工具对仪表板指标明确以便实施绩效监控。

² 点评与问题更正

四、总结与答疑互动

第二天：PCF流程框架与Benchmarking对标

一、流程分类框架（APQC的PCF）

1、流程与流程分类框架（PCF）

ü 5W1H：有些什么，为什么，怎么用

2、如何应用流程分类框架（PCF）

ü PCF的应用流程

ü 还有什么

3、流程改进和流程成熟度

实战演练：

² 试用PCF“流程分类框架”分析现状缺失

二、度量与对标(Metrics & Benchmarking)

1、基准和对标

ü 5W1H：有些什么，为什么，怎么用

2、对标的方法论

ü 计划，分析，收集，应用

3、成功对标的内容

ü 战略，流程，组织，工具等等

实战演练：

² 应用APQC度量指标对比缺失流程差距

三、对标计划与数据收集

1、战略与对标

2、对标规划

3、数据收集

实战演练：

² 试制定对标规划和计划

四、对标分析与对标应用

1、对标分析

2、对标报告

3、对标的应用

实战演练：

² 应用对标选择流程改进项目

杰成咨询公司联合APQC提供了全球范围的开放标准对标

Ø 多达23个模块代表120种流程，超过1600个流程绩效指标的比较

Ø 代表了财富100超过六成企业

Ø 通用的，一致的定义和绩效指标

Ø 各种类型的统计数据集合报告

Ø 持续更新增长超过16500份对标和报告，可与同一行业，地域，规模对比

Ø 提交的数据经过验证和严格中立地安全隔离

流程KPI 对标报告节选

完整的对标报告内容有

Ø 高层摘要最佳实践和驱动因素

Ø PCF流程分类框架确保数据可比性

Ø 统计数据确保了数据相关性

Ø 定量绩效衡量出差距和机会

Ø 定性反馈率揭示了绩效驱动因素

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