课程大纲

一、绩效管理概述

1、案例研讨:格利和继刚的故事

2、案例研讨: 他出差了，我有什么办法？

3、案例研讨:小刘的烦恼

4、员工的困惑

5、经理的困惑

6、养蜂人和他们的小蜜蜂的故事

7、绩效考核的目的？

8、绩效管理是什么

9、实施绩效管理存在以下意义

10、绩效管理循环中包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个环节

11、哪些因素会影响考核公正性

12、绩效不良的根源

二、公司绩效管理

1、公司业绩考核

2、对于组织绩效的评估办法，我们很多企业还是采用传统财务评价工具

3、国内外优秀公司通常从财务、客户、内部管理、学习与成长四个方面来评估组织的绩效

4、平衡计分卡具有“内外平衡”、“因果平衡”、“定量和定性平衡”、“短期和长期平衡”的特点，可以全面评价公司发展状况

5、平衡计分卡的内部层层递进的逻辑关系以最终实现企业的发展目标和战略

6、根据现状，基于平衡计分卡的思想设计公司的业绩评价指标

7、公司的绩效管理流程

8、公司年度业绩考核得分将影响年终奖金

三、管理者绩效管理

1、管理者的绩效考核

2、建立以KPI为主，包括能力态度指标在内的绩效考核指标体系

3、为了体现工作职责和突出重点，指标体系由关键业绩指标、基础管理指标和能力态度指标构成

4、关键业绩指标可分为定量指标与定性指标

5、KPI定量指标描述包括指标名称、权重、指标含义、信息来源、评分方法

6、KPI定性指标考核标准采用等级描述的方法（四级评价法）

7、能力态度指标是对KPI考核指标的补充，根据层级和序列的不同，选取相应的能力态度指标，采用同定性KPI类似的等级描述法进行考核

8、关键绩效指标（KPI）是公司战略目标分解和落实的表现

9、KPI考核指标制定过程中将遵循以下几项原则

10、管理者KPI指标的来源有四种，即公司关键业绩指标（KPI）分解、岗位职责以及部门职责和个人考核期内工作计划

11、三步法设定KPI

12、管理者的KPI和能力态度指标考核流程

13、考核结果将用于绩效工资的发放、岗位变动、岗位工资调整和员工培训等方面

四、员工绩效管理

1、员工的绩效考核

2、员工的工作业绩主要采用MBO方式进行绩效考核，与KPI考核方式相比，目标管理（MBO）更加关注过程考核

3、MBO的基础是月度工作计划和月度业绩回顾

4、月度工作计划的构成

5、月度业绩回顾的构成

6、利用“四分法”对员工的当月工作业绩进行回顾和确认

7、员工填制工作任务计划

8、评人对员工工作计划进行审核和反馈，员工确认执行

9、员工对当月工作实际完成情况进行描述，作为月度业绩回顾的依据

10、考评者对员工当月工作实绩进行确认和回顾

11、员工工作评价结果根据单项任务得分和分配权重计算

12、员工三个月月度工作业绩累计得分作为员工季度考核“工作业绩”成绩，月度成绩累计值量化标准为

13、员工季度绩效成绩

14、员工考核管理的流程

15、员工的绩效考核结果不仅会影响绩效工资，还会成为员工职业发展的重要因素

五、考核结果及应用

1、考核结果分为绝对考核结果和相对考核结果

2、理想的员工考核结果分布应该满足正态分布

3、现实的绩效考核结果与正态分布存在巨大的差距

4、考核结果的公正程度与考核者的主观幅度密切相关

5、可以通过一些措施来减少考核者主观程度所带来的误差

6、考核结果强制分布法

7、部门平衡法：如果各部门之间存在执行考核标准严格程度不一的时候，可以通过部门修正系数进行修正

8、调整办法示例

9、绩效考核结果运用

六、绩效考核的推动与运用

1、推动之一：导引员工的行为、趋向组织的目标

2、推动之二：帮助主管与员工建立绩效伙伴关系

3、推动之三：提供员工绩效改善建议

4、案例、工程部经理的苦恼

5、两则故事

6、推动之四：招募与甄选有效性的依据

7、推动之五：培训与开发有效性的依据

8、推动之六：晋升、辞退的依据

9、推动之七：淘汰环节

10、推动之八：奖酬分配的依据

11、推动之九：试用期管理的有效工具

12、推动之十：员工潜能评价和职业发展指导

七、考核沟通及常见考核误区和错误

1、考核沟通

2、通过绩效结果沟通帮助下级改进绩效

3、员工考核面谈“七个原则”与“FOSS”原则

4、国内外著名企业的考核沟通渠道

5、对于不同的考核对象，采取不同的考核交流方式

6、常见考核误区

7、考核中您会犯以下错误

8、如何避免考核中不公正性