李健熙对手下的日本员工说话，这句话是在日本东京说的，各位日本员工，听说你们做事情都力求完美，是不是你们有两条标准，替日本老板做事就非常完美，替三星就不这样做呢？日本代表就站起来说了，其实不是这样的，韩国三星拼命打电话过来催，我们就顾不到品质了。李健熙说以前事都是我们的错，我们就不要再追究了，从明天开始，哪怕只做一个冰箱一个彩电一个微波炉，都要做好。从那天开始，韩国三星在日本的公司做的每一个微波炉、彩电、冰箱都做的非常好。三星哲学就是这样的，哪怕只做一个产品也要做好。    

后来李健熙说“从我开始改变，除了妻儿一切换新”。我最欣赏这句话，“从我开始改变”，如果一个领导者没有办法从自己开始改变，这个变革是做不到的。 终于韩国三星的目标出来了，“2010年以前，三星电子跻身世界前三强：美国GE，日本SONY，韩国三星”.我估计不错的话，我想2006年这个目标就可以实现。 我们现在来研究一下国人对执行力的态度。我个人认为有四点。   

第一，对执行的偏差没有感觉，也不觉得重要。去年10?16日，中国神州5号飞空，这确实是一件振奋人心的大事。在国外，有很多人说，你们真的不得了，历史上把人送到太空中的只有三个国家，第一是前苏联，第二是美国，第三就是中国了。但是，你们中国每次做电池都做不好？做螺丝都做不好呢？就是无所谓，觉得不重要。

第二，个性上不追求完美。其实完美是一种素养，一种品质。我爸爸喜欢吃饭之后喝点小酒，我在国内买过很多酒给他喝，有一次我买了瓶国内的名酒给他，还很小心的拿着毛衣裹着放在箱里回家，拿回家时一看只剩三分之一了，有三分之二被毛衣喝掉了，因为瓶塞漏了。“差不多、大概、马马虎虎、还可以”是中国人的口头禅。  

第三，在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题。 我们来看一个案例。这句话是谁说的，“世界上怕就怕认真，共产党最讲认真”。这是毛主席说的。我们的先看一个案例，美国大的汽车公司尼桑，赔了七年，终于决定将法国合作伙伴卡诺斯请过来管日产。因为他管的很好，日产很快盈利，大家尊称他为文艺复兴的棋手，是被评为世界第八的CEO ，他讲一句话值得大家学习，“我的工作基本态度是不怕考验，轻松自如的应付突发事件，在工作中始终保持紧张感”。所谓轻松自如的应付突发事件，是沉得住气，但是自己随时要保持紧张感，我要提醒各位，是紧张不是慌张，是放下不是放弃，是随和不是随便，就是这三句话。         在国内一介绍到卡诺斯，就会说到“营造紧张感”，作为一个老板，要营造紧张感。他说 ，“我不是那种每天只在办公室应付几个小时，其余大部分时间得在高尔夫球场上渡过的”。日本主管有一个毛病，官一大了就开始学打高尔夫了。听说卡诺斯到公司不到一个月，公司的主管就统统不打高尔夫了。

第四，对“要求标准”不能也不想坚持。  

什么东西都有标准，一旦这个标准不能也不想坚持，就没有执行力了。 俄国巴伦支海的两次核艇沉沦都是因为“生锈”。这就是因为没有在细节上的坚持。这是可以悲痛，不可原谅的。

4、分析——你如何检查部署的执行力？ （这里我有六个地方，用连接线把六个句子连成三句话。）

第一：确定项目的总指挥，让他拥有充分的权利与资源。

美国二次大战打了一个很窝囊的战争，就是越战。弗兰克斯是第二次大战的英雄，是越战的总指挥，是一级上将，其实一个胡志明并不是很厉害，美国越战取名为有限度战争，让他们打的缩手缩脚。之后美国不再打有限度的战争，总指挥要有很大的权利。 所以，我们检查部属的执行力的时候，首先要研究一下谁是项目的总指挥，他是否可以充分地调度资源，是否被授权调动一切，是否可以把高端的旨意解码成可以执行的 动作、步骤和细节？

第二：每个人都要紧紧地盯住并且随时调整。这个过程中要养成回报的习惯。国内常常用汇报，讲到回报很多人以为是报答的意思，不是，我们说的是回头报告的意思。所谓回报，是甲对乙有要求，乙要对甲有反馈。如果下面的员工没养成回报的习惯，那么进行随时紧盯。  我认为，回报有两个意义，第一让上司放心，第二，休正，一旦发现问题就进行修整。这样一来就不会脱钩，不脱钩就能保证贯彻下去。

第三：做诚实的总结，开会，研讨会，公文，报愁少报喜，检讨过错，检讨过失，检讨损失。每一个季度，没一个月，每一年都要做总结。   

第四、错误的人选应当撤换。 麦当劳赚了那么多钱，但是第47年终于出现了亏损，将麦当劳吓了一跳，就将总经理换了下来。现在大家看到的并不是被换掉的，而是换回来的。他其实退休了，结果他一退休麦当劳就亏钱了，麦当劳请他重新回来操作，毕竟宝刀未老，一回来就开始赚钱了，这证明有时候完全是人的问题。2002年第四个财季，麦当劳出现了上市以来的第一次亏损，但是2003年第一个财季，麦当劳的业绩大幅度的上扬，不同的人有不同的结果。

第二讲:执行力的三个核心 ——人员流程、 战略流程、运营流程  

再来讲执行力的三个核心，人员、战略和运营，我先用华润集团总裁宁高宁和上海申沃执行副总干频做案例，然后我提出自己的看法，这三个核心到底谁应该在前面。最后我用一封致加西亚的信其实是一篇文章来说明为什么我们在这三个里面有误失。

1、 案 例 华润集团总裁 宁高宁 上海申沃执行副总 干频 

首先是华润集团总裁宁高宁。华润集团这两年的表现非常好，宁高宁去年当选国内企业家第13名，他有这么一句话：“战略正确不能保证公司的成功，成功的公司一定是战略方向与战术执行力都到位”。战略只能告诉你方向正确，战术告诉你是否可以执行。战略一旦出来，只剩下执行了。战略与战术合起来才能成功。 我们再看一下另一位，上海申沃汽车执行副总，是做大客车的，他们的母公司是上海汽车。我们先简单地介绍一下上海汽车。胡茂元当选中国企业家第19名，是上海汽车集团的总裁，中国两个表现最好的汽车公司，一个是上海汽车，一个是长春一汽。申沃是上汽与沃尔沃合作的。干频认为“企业目标要变成共识，才能执行”。第一，执行力要建立在共识之上。  

方法——有问题要放在桌面上讨论  

胡茂元开会有一个习惯，一开始说话会这样“有话在桌面上讨论，不要在桌子底下，更不要带到外面去”。我自己的体验，我在美国、日本、德国开会，常常争吵，但是美国、日本、德国人都有一个优点，门一打开，都是一种声音，但是我们往往是在开会时一片祥和，一走出去就是十种声音了。 文化——精英团队＋执行细节    我想说一下精英团队。精英这个字是法国词翻译过来的，还有一个名词叫精英主义，这个社会都是靠精英起来的。这个精英团队就是执行的主体