联想是全世界第一个引入影视明星作广告的ＰＣ厂家，从1＋1电脑，到各种系列的家用或商用机，联想玩的都是这种将ＰＣ品牌消费化，将价格敏感度隐藏起来的“增值游戏”　　·在任何一个战场上，如果你要玩ＰＣ游戏，都不得不直接面对戴尔模式的三个金律：压缩库存，倾听顾客意见；直接销售。　　在2001年，杨元庆与他的团队有一个“420誓师大会”，会上他宣布了新联想的战略目标：“我们一定要和联想的全体同仁一起，使联想在10年内成为全球领先的高科技公司，进入全球500强”。在这一“战略”体系中，他同时宣布了“联想三层产品业务链”：　　第一层业务链是提供现金流的台式商用、台式家用、笔记本和主机板业务，第二层增长业务是服务器、手持、外设等，支撑未来发展的第三类业务是所谓的服务类业务，包括信息运营、ＩＴ服务和ＩＴ141等，这是为了更远期的持续发展需要播种、长线培育的业务。按照联想的战略布置，通过服务助产品增值、产品助服务成长的业务发展策略，同时兼顾这三个层面的发展。　　“这是一个既能帮助我们提高投入成效，又能降低投入风险的业务发展策略”，杨元庆对此是信心百倍的。但是，熟悉这三个层面业务理论的人都知道，这种业务战略安排的关键有一个所谓的“阶梯实现”：“从现实到未来的阶梯”是由第一层业务，也就是有较大利润和现金流的核心业务，支撑第二层增长业务与第三层种子业务。而“从未来到现在的阶梯”，则是通过种子业务的培育、测试、选择与淘汰来保证业务链的持续。 　　从这种角度看联想，我们可能就不会像杨元庆那么乐观,因为联想在第一层面的ＰＣ业务，明显地将无法避免与戴尔之战，我的判断是，这一战联想赢的可能性极小，因为戴尔的核心竞争力恰在此时好是联想核心竞争力的克星。　　在一个既定的产业中，对竞争优势的争夺主要是围绕所谓的“三维竞争优势”——客户优势、地域优势和产品优势展开的。联想的成功很大程度是将这三者整合为一体，创造性地将高科技的ＰＣ竞争转化成了消费化竞争。　　通过把握消费者心理，通过品牌推广，通过销售渠道控制与区域网络建设，通过在国企及政府部门方面建立起业务关系网，联想将销售点、消费者（特别是政府和企业）与它自己之间的三角关系变成了一个“价值增值游戏”，每个参与者都从游戏中获得了好处，从而使得联想成为最大赢家。　　从1＋1电脑，到各种系列的家用或商用机，联想玩的都是将价格敏感度隐藏起来的“增值游戏”。联想是全世界第一个引入影视明星作广告的ＰＣ厂家，这种将ＰＣ品牌消费化的中国式创造，成功地将渠道利润做到了一个新的高度，从而将只会“高举（价）高打（中心城市）”的ＩＢＭ、康柏、ＨＰ等挤出舞台。　　但是，这一招对戴尔基本无用。在任何一个战场上，如果你要玩ＰＣ游戏，都不得不直接面对戴尔模式的三个金律（Ｔｈｒｅｅ Ｇｏｌｄｅｎ Ｒｕｌｅｓ）：压缩库存、倾听顾客意见、和直接销售，这三个金律在产品、客户和地域上创造的竞争优势，在除中国外的市场上都屡战屡胜。　　如果你不能从成本和收益上拿出赶走游戏主角的方案，结果就只能是自己被赶走，这就是ＩＢＭ、康柏等退出ＰＣ的原因。不是ＩＢＭ、康柏真的没有实力与戴尔长期一拼，而是ＩＢＭ、康柏没想出比戴尔更好的招来当老大。这个“招”就是竞争优势与核心竞争力结合下的赢利模式。所以我一直在强调一个观点：联想进入国际市场绝不仅仅是一个规模和品牌问题，而是它的竞争优势与核心竞争力结合下的赢利模式问题，为什么Ａｃｅｒ在国际市场终究无法成大器，原因也在于此。　　联想当然不愿意承认戴尔对自己构成的是致命威胁，他们宁愿相信戴尔无非是在“效率”上比自己做得好，而如果单纯比效率，联想有什么比不过？２００２年３月联想集团高级副总裁马雪征在香港表示，联想加速其按订单生产(made-to-order)的个人电脑(PC)业务，以抵抗戴尔电脑的竞争，来维护其市场份额。马雪征称，加强联想集团的按订单生产的电脑业务，是为了加强其竞争实力。戴尔能称霸全球个人电脑生产商，部分原因就是在按订单生产的销售模式的实力。　　针对这种情况，戴尔公司的主席兼CEO麦克尔·戴尔也在香港接受记者采访时说：“这一点都不奇怪。我们的许多竞争对手以前都这样做过，他们是否成功了呢？我想许多人都会作出否定的答案。至于联想是否会取得成功，我们还是拭目以待吧。”　　联想是不是可以从效率上与戴尔一博？到目前为止，结果仍然是个谜，但联想显然比我们更清楚谜底。事实上，联想已经作出了回答，当联想在2002年底提出“关联应用战略”，实际上等于在宣布启动它的第二层面（服务器、手持、外设等）来接替第一层面（台式商用、台式家用、笔记本和主机板业务等）成为未来两到三年的“现金流”。现在的问题是，第二层面的钱什么时候才真正赚到？赚钱的第一层面能不能挺到足够的时间使第二业务真正赚钱？　　应当说，“关联应用战略”是一个很好的概念，这个概念成功地将第一层面的计算机与第二层面的外设，手持，甚至服务器等有机地结成一个整体，“实现以主动的方式，无缝地整合网络资源，为用户提供高效、贴切的服务，充分释放网络能量”（杨元庆的话）。　　但任何概念转化为实际操作都面临着“落地问题”，这里面至少有三个问题是联想必须面对的：　　第一， 相关厂商对“关联应用战略”的认同与响应问题，要“实现以主动的方式，无缝地整合网络（终端）资源”，首先需要制造这些终端按统一的标准与联想合作，比如，你要用手机来控制计算机，控制家用电器，没有摩托罗拉，诺基亚或者TCL或者长虹等厂家的支持，凭联想自己单打独斗，如何成大气？DVD在技术上早就成熟了，但为什么到最近两个才在欧美成为消费主流？原因就在于生产DVD的索尼等厂家得到好来坞的支持，没有片源，机子有什么用？光凭索尼的哥伦比亚广播公司是难以支持整个产业的。　　第二， 消费者的使用习惯问题，若干“整合家用电器的努力”都以失败告终的多，比如电视与录相机的整合，摄相机与照相机的整合，都没有获得大的成功。有时候消费者并不象我们想象的那么“功利”：明明电视与录相机（或者DVD）机“整合”可以大大地节省空间与成本，但消费者有时候并不接受这种整合。联想的“关联应用战略”不是简单的整合，但它背后的“哲学”思想与上述思想是一致，这种整合其实早在五年前摩托罗拉与诺基亚就提出过，摩托罗拉的“DigitalDNA”不就是想追寻那个“飞跃无限”的“Total Solution”(全面解决方案吗)？但摩托罗拉不也还在手机产业中苦苦挣扎吗？　　第三， 这一战略与联想的核心竞争力是否一致？这才是联想真正的硬伤。