作者：张见明

在中国的培训业存在一种以来已久的、似是而非的“按学员满意度收费”的现象。

有些培训公司对企业承诺，课程结束后学员满意度达到100%，则收全款。如果学员满意度达到90%，则收原来课酬的90%。以此类推，直至放弃全额课酬，等等类似的承诺。如果培训公司对企业做出类似“按学员满意度”的承诺，你认为负责任吗？有担当吗？ 事实如此吗？世界一流的培训公司会与企业签订这样的合同条款吗？

其实，这种做法只能证明其：

一、       对课程开始前的调研没有进行好，没有事先对本次培训课程的目标和输出成果定义清晰。同时没有对学员、培训组织者、企业高层等三层面和不同维度对本次培训课程的需求达成共识。

二、       对本次培训的效果是什么没有明确的认知。是需要学员的满意度、还是需要改变学员在工作中的行为，还是要促进公司的业务发展？对于培训评估有经典的柯氏四级评估模型。但不少培训从业人员，对一级评估仅仅局限于围绕对讲师的评估，缺乏对“学员的学习参与程度和与工作的相关性”的评估。对如何开展三、四级评估更是知之甚少。

三、       培训公司从业人员缺少专业技能，企业培训管理人员也缺少相应的专业技能。一方为了推销课程，另一方为了对上级交差，就催生出了一个“按学员满意度收费”的现象。世界一流的专业培训公司、专业的讲师会与你订立“按学员满意度收费”的合同条款吗？

讲师为了收到课酬，有了“按学员满意度收费”的条款，在课堂上就竭尽全力取悦学员、迎合学员，学员就在课堂的角色成了“看老师唱戏”。因此，课堂上管理相声、管理小品盛行与“按学员满意度收费”有直接的因果关系。

听课的企业学员，“听听激动、想想感动、回去一动不动”就是受这种“按学员满意度收费”误导的真实写照。

“按学员满意度收费”成为培训从业人员糊弄领导，抹杀培训从业人员的专业性，最终成为一场没有赢家的 “管理相声、管理小品”的演出而已。

我们呼唤所有培训公司、所有讲师拒绝按“学员满意度收费”的合同条款，为了你的尊严，为了你的专业。

我们也呼唤所有企业培训管理者，不要为了仅仅是对上交差，要对自己的专业负责，拒绝那些不专业、培训前没有做好培训需求调研的培训公司。

学员实际工作中没有行为改变的培训，其效果是零，无论他在课堂满意度有多高！

为了推销自己的课程抛售出所谓“按学员满意度收费”，一则对企业不负责、二则对讲师不负责任。关于如何选择评估讲师，请阅读张见明博文《像面试高管一样选择培训师》。

培训效果一直是困惑企业的实际问题，想做培训，但是担心培训没有效果或带来反面的效果。

那么培训有效果，体现在哪里？请问，你提前界定了吗？

如果你没有提前界定你希望的培训效果，随便找一家公司，来个“按学员满意度收费”，培训就有效果了吗？

学员满意度就是你要的效果吗？

答案是否定的。除非是“为了培训而培训”的应景需要。

对于企业而言，培训的效果不是让学员“看老师唱戏”，不是娱乐，而是在实际工作中改变行为，并为企业的业务开展和业绩提升服务。

柯氏四级评估：

?       第一级评估：学员反应

?       第二级评估：知识

?       第三级评估：行为改变

?       第四级评估：业务结果

真正发挥有效的价值，需要提供证据链加于链接，并将“把终点作为起点”。

这与张见明的《培训质量始于对培训需求的管理》和《张氏PDAC 培训需求管理四步模型》不谋而合。

“一次培训项目的成功，50%的因素在于课前准确定义培训课程的需求。而对培训需求的定义，也仅仅是培训需求管理的一个环节，培训需求必须进行管理，一个完整的过程性管理。我们从培训实践中，提出从培训需求分析到培训需求管理的PDAC四步模型，即培训需求管理必须包含提出(propose)、定义(define)、共识(agree)、传播(communicate)四个环节，采用每个英文单词首字母形成PDAC模型。”  具体请阅读张见明的博客文章。

例如，某医药公司领导要HR组织一次为办事处经理的领导力培训，不专业的做法是马上找市面上的提供领导力课程的培训公司，然后是比价格，接着是要求“按学员满意度”收费。培训组织者就以为可以对上级领导交差了。这样的培训组织是应付式的工作，缺少应有的专业独立性和专业判断力。

那么，专业的培训组织者应该怎么做呢？下面这两个步骤是万万不能忽视的。

第一步：了解该培训需求产生的环境和业务业绩之间的关联。

该医药销售企业的情况：

?     公司进入发展的快速拓展阶段，并计划上市 ，2014年公司需要完成30亿的销售额任务。但面临“微利”时代和逐步规范化的行业政策，同行竞争对手多样化的推广策略和人才挖角。这是公司层面面临的挑战。

?     办事处主任和主管整体素养不高、能力不足，办事处管理不规范，缺少监控，甚至存在克扣代表现象。办事处经理对自身的管理角色定位不清，情绪化管理现象屡见不鲜，考核不明，缺乏必要的管理工具和管理素养。这是受训对象的基本问题。

?     一线销售人员大多数仍然单纯的抱有“带金销售观念”，对于学术化推广观念缺乏正确的态度；办事处代表离职率高达50-60%，对公司缺少文化认同与凝聚力。 这是受训者下属的问题。

?     人力资源部忙于整天奔忙于招聘。

了解此背景情况后，接着是开展第二步。

第二步：与高层对本次培训效果的期待达成共识。

请看以下培训组织者与高层的对话：

?       培训：“在你看来，这次培训的效果怎样才算成功?”

?       高层：“我们要给办事处主任培训领导力课程。

?       培训：“为了……”

?       高层：“为了让他们提升领导能力，管好医药代表。

?       培训：“因此……”

?       高层：“这样提升他们的管理水平、提升工作效率。”

?       培训：“请问这样做的目的是……”

?       高层：“减少员工流失率。”

?       培训：“最终会导致……”

?       高层：“完成销售业务指标、利润率的提高。”

?       培训：“好，我们知道这次培训应往哪个方向努力了。

以上这两个步骤，你在组织一次培训的时候，你经历过吗？

不少公司发现中高层管理人员能力不足，就安排上领导力的课程，其实他们真正需要的却是《MTP-管理技能提升》的课程，包括角色认知、领导风格、工作计划、沟通技能、执行力、激励下属、辅导下属等模块。

严格意义而言，领导力核心内容包括：以身作则(Mode the Way)、共启愿景(Inspire a Shared Vision)、挑战现状(Challenge theProcess)、使众人行(Enable Other to Act)、激励人心(Encourage the Heart)。这显然与高层的对本次培训需求的期望不吻合。

经过与高层对培训效果的厘清，该公司最后选择了张见明的《MTP-卓越管理技能提升》，反馈效果很好。当然这个模块也可以titled 《领导力提升》，因为就广义而言，可以理解领导力包括管理技能，而且有交叉部分。

确保培训效果，四级评估模型中的三级评估是关键。柯氏提出实施第三级评估的五大实施步骤：

第一步：确定关键行为

第二步：建立必需的驱动力

第三步：在培训中讲授关键行为

第四步：监控和衡量工作中关键操作/行为的绩效

第五步：基于反馈信息进行调整

我们在柯氏第三级评估基础上，增加一个步骤，

第六步：导入行动学习法。

我们提请企业培训管理者注意，三级评估的设计必须在课前开始前完成。如果你有难度，那么，我们可以帮助你做到。

接下来就是四级评估了，上述医药公司培训案例的四级量化指标包括：

ü  九段医药代表达标率

ü  人均销售额

ü  客户满意度

ü  高级代表成长期

ü  人员流失率

ü  员工满意度

ü  办事处Q12评估分数

ü  办事处文化建设氛围

这些指标均需要基础数据支撑和积累。

企业高层关注的培训效果往往在第三层级和第四层级的评估。而学员满意度只是培训组织者应付领导的交差工具而已。

因此，我们强调培训效果，必须有事前、事中、事后三个环节，不能仅仅只关注课后的评估，尤其不能仅仅只关注讲师，而没有对其他责任人的评估、没有对学员的评估，而是应该形成闭环系统的综合评估。

  为了顺应培训业的革命，应用互联网“Pay for Result”的思维，我们前瞻性的推出“按培训效果收费”的模式。

我们事先与你一起界限培训目标，确定第三级评估的关键行为，帮助你一同设计产生关键行为的驱动力。期间辅助受训企业导入行动学习法，在等受训学员的关键行为，即第三级评估标准，达到事先设计的标准后，我们再收取培训课程费用。通常在培训课程发生后的3-4个月内收取。

 这是一次挑战，对我们、对整个培训行业传统的挑战！

如果，你一直为培训效果的事情困惑，而你的企业信用良好、业务盈利稳定。你企业的培训预算不是快餐式的，培训需求在以下四门课程范围之内的：

ü  《绩效管理实战》

ü  《TTT内训讲师培训》

ü  《MTP-中高层管理技能提升》

ü  《基于行动学习的问题分析与解决》

如果你担任经理、总裁或至少担任主管以上职位，并对以下三个问题开始了思考：

1）学员培训后，期待学员在工作的关键行为是什么？

2）谁负责测评、评定这些关键行为？

3）谁负责全程推动、引导、驱动这些关键行为？

请你联系我们，我们与你一起创造奇迹！

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