两年前，有一篇文章叫《小米手机难成主流》，全文以PC产业中的微软角色来类比小米的战略。两年后再看此文，多少觉得滑稽。一方面，小米手机的市占率已经超越HTC，公司估值达到100亿美元，以创业公司论，已经非常成功；另一方面，小米手机现在算主流吗？与中国年消费过亿部智能手机相比，与中华酷联这种规模性公司比，小米确实又是小朋友。在正确与错误之间，小米提供了哪些新的启示？

启示一，一个产品，一家公司的成功，可能是很多要素的组合，也可能是因为适应时事，在少数单项上取得巨大成功，以至于让同行的老眼光看走了眼。小米的典型就在于一切围绕互联网模式，把过去建渠道，经营品牌的老思路，变成了一种互联网时代的快速营销，快速聚焦。相比之下，原文强调操作系统等原因，就变成了次要问题。据说，当年诺基亚也用了”抗摔“的老标准来看第一代iphone的前景，自然也是得出了iphone不值一提的谬论。

用单项优势改变行业的传统竞争格局，其实就是破坏性创新。正应了毛泽东军事思想的一句俗语：你打你的，我打我的。小米恰恰是把你打你的，我打我的做到了极致的公司。因为新公司的原因，小米没有任何历史包袱，可以在利用“互联网”这个主战场上全力一搏。相反，华为、联想这样的公司可能像雷军一样进行品牌营销吗？基本属于不可能。所以，华为们的战场在传统战场，而小米们的战场在新开辟的战场。衡量华为和小米的成功标准，自然也大不相同。

启示二，破坏性创新的根源在人。能让小米选择走目前道路的原因有很多，但关键还是在人——雷军可以如此做，而余成东、杨元庆们就做不到，包括魅族的黄章也没能走这条路，虽然他更早利用社区和粉丝进行营销。以小米的业务外包，走互联网营销等策略，可以说，每个环节都是现成的资源，但组合在一起的牵线人是雷军。首先，雷军是个创业者，有大量天使投资，以及金山时期的光环，本身能自我营销成为一个品牌，而大公司的职业经理人完全缺乏这些资源。换句话说，乔布斯不是每个人都能模仿的，首先你就得是个传奇人物，而不是高级打工仔。其次，你得有认准一条路走到黑的勇气，而这又是创业者的特质。要说小米模式一定能成功，肯定没人信。但雷军能把事情做到“绝”。一以贯之的持续下去。但职业经理人就没有办法按照“信仰”办事。

同样是创业者，不同的人也有分野。黄章其实是国内最早走苹果路线，坚持走少量精品路线，坚持走粉丝经营路线的智能手机创业者。但黄章选择了大量开专卖店的营销模式；而雷军选择了走互联网电商直销模式；黄章选择了不抛头露面，而雷军选择了大张旗鼓的路线，而且屡创“佳句”；黄章在人才资源聚合上完全没有作为，而小米从一开始就选择了精英的组合。总而言之，事在人为，人不同了，同一件事就有了做得成和做不成的区别。而给我们普罗大众的启示就是，选择是件非常重要的事情，选对了时机和模式，可以在人生的财富道路上少走很多弯路。雷军选对了，所以小米的成功，可以省下很大一部分的传统竞争阻力。

启示三，手机产业的内涵和外延有了很大的变化。目前能说小米算中国智能机市场的主流产品吗？也许我们首先要改变关于手机产业的认识。现在的手机已经跨出了一台手持设备的制造业概念，转而成为移动互联网门户、众多O2O服务的门户，以及“电子类产品”的应用门户。假如以单纯的手机生产制造而言，小米的售价和销售量恐怕很难支持长期的估值；且手机口碑的细分特征也越来越明显，像是oppo的影像口碑都可能是小米手机再扩大用户边界的阻力。小米能扩大新的收入来源无非是周边设备和app服务等。毕竟，与苹果相比，小米的利润来源太单薄。而一说到周边电子设备，内涵和外延就大了许多，包括小米盒子、电视等，都可视为一种延伸品牌价值的载体。而且，这些产品都是制造“现金流”的好商品。它既赋予了小米在供应商处的议价能力，又是品牌关注度变现的好手段。只要现金流不断变大，就是不断在资本市场游说美好故事的新资本。小米的估值就能得到支持。