文化融合对于降低企业并购风险的重要性

---从小天鹅公司资产重组和文化重组谈起

北京交通大学经济管理学院企业文化管理研究所所长 黎群博士

（原载于企业文化杂志 2003年第4期，微信公众号：jdliqun）

    一、 小天鹅公司资产重组和文化重组的实践 以小天鹅公司并购武汉荷花洗衣机厂为例，几年来小天鹅在湖北省和武汉市政府的支持下，对武汉荷花洗衣机厂采取输出管理，逐步进行文化磨合的方法，走出了一条企业文化重组的新途径。 1、 重组的背景 小天鹅与武汉荷花合作具有中国特色，这种合作是在跨地区的国有企业之间进行，不仅仅是一种经济行为，更有丰富的文化内涵。既不是拉郎配，也不是凑热闹，而是平等互利，是双方共同愿望的结合。 武汉荷花洗衣机厂曾经是国内十大洗衣机厂之一，后来由于经营不善，成为武汉市亏损大户，李建民厂长针对当时荷花产品的市场萎缩、品牌竞争力下降、企业资金短缺等具体问题几经思考，主动找出路，谋求与有实力的企业合作。“小天鹅” 在波轮全自动洗衣机的市场上遥遥领先，又有雄厚的资金，当然想围绕“洗”字求发展，双缸洗衣机则是一个新的经济增长点。 “小天鹅”想壮大，“荷花”想发展，双方异曲同工、不谋而合。但是“小天鹅”和“荷花”毕竟各有各的不同的出发点，产品也不仅仅是换牌子就行，所以双方的合作首先要了解和磨合的是文化而不是产品。 2、 重组的方法 合作是在市场规则支配下开展竞争的必然，合作的双方都是平等的主体，没有一方能临驾在它方之上，但合作双方必然还有许多企业文化的差异，此外员工心理上的冲突也客观存在。如果观念上的差异不及时转变，势必会使合作貌合神离，必然会制约合作的推进。双方的文化有差距、有冲突并不是坏事，小天鹅通过输出管理转变观念，摆事实、讲道理，通过文化磨合达到平稳发展。 如今回顾，合作采取了具有小天鹅文化特色的办法，让双方员工都能接受。（1） 一厂两牌 合作刚开始，荷花厂有不少人认为双缸模具是由日本东芝引进的，造型不错，过去产量上不去就是因为缺钱。其实当时产品在家门口卖，也有这样那样的质量问题，就是得不到重视。甚至有人认为是商店挑剔，要不然市场会扩大。因此小天鹅进驻荷花的工作组在调研中发现，荷花厂缺的是质量文化。要让大家都知道，只有健康的思想才能指导健康的行动，进而保证企业健康发展。如何控制质量？只能是全员、全过程所有工作都必须围绕质量来展开。 工作组按小天鹅5000次无故障运行的标准，对荷花产品进行测试，让荷花的产品接受严峻的考验，让荷花员工看到了当时他们产品的质量问题，自然也就找到了努力的方向。工作组还请荷花厂的领导一起考察市场，一起听取客户和用户的意见，荷花厂领导终于明白好的产品是制造出来的，不能退而求其次，荷花的出路在于企业内部做好质量基础工作，依法治厂。如今荷花厂的领导和职工对小天鹅先进的质量观、市场观融会贯通。冲出复杂的关系网，从每一个零件开始严格把关，对外协单位和外协零件进行严格筛选，淘汰了一批质次价高的外协厂，内部完善工艺，从每一名员工的心灵深处、从每一道工序认认真真着手。同时抽调70名大学生和中层干部上市场、看竞争、听用户反映，并且在厂内设立了劣质零件曝光台，产品严格按小天鹅的5000次无故障运行的高质量标准考核，使产品质量越来越贴近消费者，可靠的产品质量为占领市场打下了扎实的基础。（2）一个标准 如果两个标准，势必好零件装在小天鹅上，小天鹅满足了，不好的零件装在荷花上，荷花员工“忍辱负重”，不能达到双方员工心理平衡。这样的荷花产品出厂，对荷花不负责、对消费者也是不负责任，负面效应在所难免。只有一个质量标准，则没有这些问题。荷花的员工也在合作中逐步接受小天鹅的质量文化、末日理念，倘若有一天荷花没有了小天鹅双缸机的订单，荷花厂将面临停产。（3）市场划分 由于条件限制，小天鹅与荷花的产品外观相同，只有区分市场避免冲突，才能形成一种协同作战，平等竞争的局面。如果市场冲突，同室操戈，势必影响双方合作。所以小天鹅牌的双缸机不在湖北露面。对小天鹅来讲信守诺言，让出部分国内市场，此举赢得了荷花员工的信任和当地政府的好感，为以后更大的发展打下了坚实的基础。（4）利益均等 因为双方都是独立法人，各有自己的经济利益，小天鹅定牌产品价格既要适应市场，也要让荷花有利可图。否则，一荣一损，合作也不可能持久。小天鹅在定牌的初期，微利收购荷花产品，给荷花带来了良好的内部调整时机。如果荷花管理跟不上，内部联系弱，协调活动差，将可能造成的决策延误会越来越多，如果小天鹅盲目重组，都有可能使双方合作受阻。 小天鹅与武汉荷花经过4年的磨合，取得了丰硕的成果，1994年武汉厂生产的“荷花”牌与“小天鹅”牌洗衣机的比例是3:1，1995年是1:4，1996年是1:12，由于市场的制约，1997年武汉厂决定不再生产“荷花”了，但是双方员工心连心，从对手变成了同盟军，荷花厂引进了小天鹅的质量文化和质量保证体系，乘上小天鹅这个品牌系数，双方优势互补，产生了1＋1>2的效应，双方企业消除了破坏性竞争，确实做到谁也离不开谁，重组也就顺理成章。 继武汉荷花洗衣机厂后，小天鹅通过文化融合成功地实现了与荆洲洗衣机厂以及罗兰公司的战略联盟。荆州洗衣机厂97年向日本共和公司定制了一副5.2KG的双缸模具，先付了200万元定金，到97年十月模具开成，而荆州厂缺少1200万元后续资金。小天鹅真诚合作，出资购买这付模具，然后以租赁的模式委托荆州洗衣机厂加工小天鹅洗衣机。罗兰公司是一家中外合资企业，生产世界最新流行的超薄型滚筒式全自动洗衣机。罗兰公司为尽快打开市场，全面委托小天鹅管理，经过一年的磨合，罗兰员工在价值观念和工作风格上很快与小天鹅融合，目前罗兰生产的小天鹅滚筒洗衣机已创造出良好的经济效益。 综上所述，小天鹅多年的实践中，并不是只靠经济实力并购别人，而是靠文化融合的力量，靠双方在文化上的统一，既壮大自己，又壮大盟友，达到双赢，小天鹅的实践充分证明了文化问题在企业并购中的重要性。二、 文化难以融合是许多企业并购失败的重要原因 企业并购是实现企业快速成长和低成本扩张的一种重要方式，因此近年来企业并购在全球范围内呈现风起云涌的势头。但纵观历史上的企业并购重组，往往以失败者居多。美国默瑟管理咨询公司对300多次企业并购进行了调查，结论是大约2/3的公司并购以失败而告终。麦肯锡咨询公司也曾对公司间并购做过一次大规模调查，得出了同样发人深省的结论，并购10年后只有近1/4的公司获得成功。究其原因，双方企业文化不能很好融合是其中一个重要的因素。并购企业与被并购企业如果在企业文化上存在很大的差异，企业并购以后，被并购企业的员工不喜欢并购企业的管理作风，并购后的企业便很难管理，这将严重影响并购后企业的有效运作和最终企业的经济效益。企业在完成并购后，原有各企业长期奉行的决策偏好和参照系统往往会发生冲突，将被并购企业在并购前形成的企业文化有效地融合进并购方的企业文化，以降低一体化经营过程中的内部摩擦成本，对于并购完成后企业最终运行效果的好坏起着重要的作用。 例如埃克森（Exxon）公司在20世纪七十年代初开始执行多元化战略，它不愿再完全依靠发展前景暗淡的石油产业，而开始致力于“未来办公室”技术的开发。通过并购高科技企业，埃克森公司获得了三项新的字处理和打印技术以建立埃克森办公室系统。作为并购交易的一部分，埃克森继续雇用开发这些新技术的企业家。但是很不幸，这些常有令人兴奋的主意的，喜欢进行迅速的和冒很大风险的决策的，以及在杂乱无章的环境里成长起来的企业家，被置于埃克森的管理人员的管理之下，这些管理人员生活在企业的政策和文件之中，习惯于经过多次会议之后才进行决策。最后，这些具有创造性但不守纪律的“孩子”离开了企业的会议和文件，在其他地方开始了新的事业。埃克森用从其他办公设备公司（如IBM和施乐等企业）雇用来的专业管理人员代替他们。这些新的人员习惯于大量的员工和充分的支持。他们用刚刚离开的企业的管理方式管理这些小企业，他们不强调研究和创新，而是强调广告和促销。结果埃克森估计损失了20亿美元，在1985年最终将埃克森办公系统公司出售。一个分析人员概括了埃克森的问题，很明显埃克森从来没有考虑管理一大群小企业的特点，仅仅是因为这不是他们文化的一部分。管理部门没有了解到冰冷的机器和过程技术在石油经营中可能工作得非常好，但是在迅速发展的办公设备行业却行不通，即埃克森公司忽视了并购后企业文化的融合。 并购重组是一项充满风险的事业，企业并购重组是一柄既可能战胜对手又可能伤害自己的双刃剑。并购重组它不仅仅是一种经济行为，往往还包含着许多非经济因素，特别是企业文化的重组。从目前来看，国内外许多企业重组比较注重资产因素的重组，而往往忽视了企业文化的有效融合。文化融合的成功与否，不仅要看企业领导的决心，更要看员工思想的转变，因为企业文化是生动活泼的，只有让每一个员工都认可，并在他们身上得以体现，才能成为一个有机统一的系统，才算完成文化的重组。因此，如果在并购过程中两个企业的文化重组不能很好解决的话，即使经济上算得再清、资产再明白，往往也还是貌合神离，重组后的企业当然无法正常运作，双方都很痛苦，这种忽视文化差异导致失败的案例不胜枚举。用钱可以收购成百上千个企业，可是却买不到融合后优秀的企业文化。三、 小天鹅公司通过战略联盟进行文化融合再向企业并购过渡从而有效降低风险的经验值得借鉴 小天鹅公司认为，企业的作用就是通过打造企业文化提供一个磁场，让大家在磁场的作用下，同心同德，向企业发展的目标方向共同努力。从企业并购重组的微观角度看，文化差异的客观存在给企业重组带来了种种障碍和困难，导致了许多令人百思不得其解的困惑。但是，辩证地看，正是由于存在着企业文化差异，才给企业发展提供了众多的空间和机会，为善于思考、勇于创新的人展示了更多施展才能的机遇。小天鹅在并购重组的过程中，不断探索、逐步熟悉和理解文化重组，并针对不同文化差异采取不同的策略，把握时机，出奇制胜，创造双赢。企业并购重组不仅仅是一种经济行为，还包含着许多非经济因素。小天鹅根据具体情况在重组中以文化为导向，逐步导入资产重组，使双方都获得发展。 小天鹅过去只有波轮全自动洗衣机，没有滚筒洗衣机，也没有双缸洗衣机。从这点看，小天鹅要抢占市场份额颇有难度。而武汉荷花厂、荆州洗衣机厂、罗兰公司有设备，有产品，也乐于接受定牌，于是小天鹅就抓住这些机遇，与这些厂家成功地实行战略联盟，既高速度地丰富了小天鹅的产品系列，也有效地规避了投资风险。在实际运作中小天鹅采用了OEM的品牌联盟方式。OEM即是原厂委托制造（Original Equipment Manufacture）。在此模式下，委托方将受托方生产的产品，自行标上品牌，投入市场；受托方按定单从事生产。小天鹅在与武汉荷花厂、荆州洗衣机厂、罗兰公司的OEM运作中，采取输出管理逐步进行文化磨合的方法有效保证了战略联盟的成功推进，并为今后可能的企业并购重组铺平了道路，大大减少了并购的风险，不失为一种在企业并购重组过程中先恋爱再结婚的有效规避并购风险的创新方法。