最近，我在某上市公司一个标杆管理项目上进行辅导，部分项目组反映在方案实施阶段做不下去。实际上以我的项目实施经验来看，常见问题不外乎如下几个方面：

    1、现状分析阶段工作不塌实，没有认真查找问题并归纳总结，就一头扎进方案设计里，用制定制度来解决问题。

    2、主要问题归纳出来了，影响原因也找到了，但是想一下全部解决掉问题，故在方案设计要素建模阶段设计的模型非常宏大，使人不知道从哪个角度入手，并且由于有相当多跨部门的要素模块，项目组权限不够，也协调不了其他部门一起开展项目攻关，做不下去。

    3、项目组貌似有组织、有计划，但是执行时经常变更成员，工作开展没有延续性，交接工作处理得不到位。

    4、有部分项目非得承接部门的管理层牵头才能推进实施，但是为了应付差事，通常指派低级别员工一个人做，好像在完成作业，结果一定不会达标，更不要说创标建模。

    5、方案制定内容不具体，只是泛泛地谈到有某某几个要素，具体谁来操作，标准如何，何时来做，谁来检查，没有下文。

根据以上问题，我有如下建议：

1、现状分析阶段非常重要，需要项目组通搜集资料、调查问卷、走访、电话访谈等多种形式了解问题并归类整理，找出主要问题点，而不是跳开现状分析就直接制定制度来解决问题，这样的做法项目实施无法落地。

2、问题归纳完毕后，要考虑项目组现有资源与人员能力，先从项目组权限范围内力所能及的方面研究。在要素建模时，建议“往大里想，往小处做”，即可以在项目组讨论时对各方面解决维度考虑全面些，但是要从这些维度中有针对性地选取项目组目前能做到的方面建模。不建议一开始就做一个非常大模型，使人无从下手开展工作。

3、项目组交接时要有清单与情况记录，不至于“人一走茶就凉”。

4、重要项目非承接部门管理层参与不可，把绩效与他的项目推进工作挂钩，使其认识到标杆管理项目是非常重要的，得亲自抓，定期要召开标杆管理工作会议跟踪这些管理层的工作进展情况，要问责。

5、标杆管理项目实施方案最终经效果验证后要转化为操作手册，不光撰写人能明白如何实施、改进，最重要的是其他人拿到这个手册就能立即投入工作，至少及格水平，不会出偏差。只有这样的方案才是有效果的，才是能落地的，才是体现了标杆管理创标建模重要思想的。

以上是我对目前标杆管理项目中常见的些问题的建议，供参考。

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