销售员的销售活动，大部分是在公司所在地以外的场所进行的，也就是离开了主管可直接控制的领域，而投入客户所在的领域。销售员都“必须”或“偏好”单兵作战、独立作业，因此销售员的活动除了开会时间、中午休息时间有机会被观察了解外，其他的时间，销售员的活动完全处于开放自由的状态。 销售行动的管理，并非是束缚或掌握控制销售员的活动。行动管理只是销售目标管理及效率管理的辅助工具及做法，目标能否达成、效率的高低等，完全视销售行动的品质而定。换言之，行动管理的最终目的是销售的业绩和效率，只要目的达成，行动的内容不必拘泥于形式。 个人行动管理最有效的作法之一，是填写销售日报表制度。销售日报表是每位销售员每天的行动报告书，也是所有行动在人、事、时、地、结果、进度等方面的总记录。填写日报表不单是对销售经理行动管理的手段，也是改进销售工作的主要依据。 1．销售日报表的管理 ·销售日报表的作用 市场需要及其动向的把握； 竞争者情报的把握； 技术情报的收集； 目标达成程度的评价； 销售员的行动管理； 顾客调查情报； 洽谈技术上问题点的把握； 遭遇问题的分类； 制作销售统计； 销售员的自我管理； 地区特色的把握。 销售日报表可作为拟定现在到将来推销计划的基础，也是领导依此发出指令的依据。如果没有推销日报表所带来的情报，就和听从盲人的领导而去乱闯没有两样。 ·销售日报表的内容 一般的销售日报表包括： 访问地点、单位； 对方决策人及职务； 实际工作时间； 访问人数及次数； 面谈或介绍产品次数； 对方需求； 对方相关技术现状； 可行性； 目前进展。 ·销售日报表的特点 要销售员填写销售日报表的第一个条件必须是销售经理及其主管对日报表的关心。第二个条件是要下功夫研究，使这份日报表很容易填写，因为销售经理都是经过忙碌辛苦的访问之后，拖着疲惫的身子回来的，尽可能不要把繁重的担子交给他们挑。不过日报表也得尽可能提供丰富而具体的情报。 2．时间分配管理 ·建立现有顾客访问的规范 企业可用销售量利润的潜力或增长的潜力将客户分成几类，并规定每类顾客在一定时间内应接受访问的次数。假如每年访问24次和访问12次，其销售量和利润都是一样，访问12次的效率便比访问24次的效率高，因为企业可节省销售费用和时间。 对利润反应与次数无关的客户，只需访问几次，须访问较多次数才有较佳的利润反应的客户，则需要较多访问。 ·建立潜在顾客的访问规范 除了访问现有顾客外，销售经理也应发掘新客户，加速企业的销售额和增加自己个人的收入。销售经理不愿花费时间在新客户身上是由于访问成功机会往往不大。因此有些企业会限定销售经理访问新客户的最少数目。若已访问一潜在客户3次，而依然失败，应要求销售经理对该潜在客户审查，以便将之在潜在客户名单上除名。 在研究发展新客户所耗用的时间的同时，还要注意研究发展哪一类新客户。 ·制订顾客访问计划 客户访问计划有利于销售员合理地安排工作时间，增加成功的机会，提高每次访问的销售量，有惠于大客户的开发和费用的减少，从而大大提高销售员的业绩。 ·销售员时间活分析 接着要讨论如何活用时间。 一出公司就到处奔走的销售员，其主管对他们的活动实在难以掌握。就销售员来说，因为自己的成绩要靠实绩的份量相当大，所以为了提高实绩，必须很妥善的安排自己的时间，适当的控制自己的活动。 与销售员实绩直接关系的时间是洽谈时间，这对销售经理来说是黄金时间。把一天的活动详细加以分析，就可知道他对时间运用的情况，如果在洽谈的时间比其他时间更多，（这当然也与销售技巧有关），则获得较好的实绩的可能性也愈大。 案例：杰出销售员应派往何处 美国弗斯帕西公司年度销售会议召开的第二天，便在一片争吵喧闹中不欢而散。到会的28名机电设备销售员听到推销经理盖都提出要把他们调往新区去开辟市场的建议时，都愤怒地加以谴责。 盖都解释说：公司目前面临着销售额下降和严重的现金流通问题，其主要原因是顾客延期付款，而应收帐款正以惊人的速度增加。 按照盖都的计划，公司的优秀销售员都要从他们所负责的销售额高区调往目前销售额低的地区。他解释说，这意味着经验丰富的销售员能够在销售额低的地区集中精力打开销路，增加销售额；而经验不足的销售员则可以不费力地在发达的区域开展工作。 公司的一些主要销售员立即表示反对。“我花了好几年的时间才在我负责的区域打开局面，为什么要我把这个区域交给一个新手，然后到一个新的地区去重新开始”。 盖都指出，公司把优秀的销售员安排在那些销售基础好的区域是浪费人才，“你们只是到一些老客户那里去拿定货单就万事大吉了。”他辩解道。 1．优秀的销售员在高销售区失去效益了吗?　　 一个资深的销售员站起反驳说：去年我负责的区域销售额大幅度增长，取决于自己对现有的客户们做了大量的说服工作，才扩大了他们办公用品的订货量。　 盖都反诘，这件事恰好证明了他的观点，即这些销售员在已经打好基础的销售区内逐渐失去了进取精神，没能发现新的客户。“不过，这是很自然的事，”他补充说，“当年我被提升为销售经理后，当看到我的接班人在我的老销售区何等成功地获得新的订货单时，我会感到惊奇。公司非常需要借助你们的经验去开发需求疲软的销售区。” 另一个有经验的老销售员提问，这个新政策是否意味着发展新客户将得到额外奖金或者更高的提成?益都予以否定。他解释说，财力决定了是不能实行的。一个一直坐在角落里默默地生闷气的年轻销售员打断了他的话。他告诉盖都，关于把年轻销售员调离未开发区的这个建议，使他感到非常泄气。 盖都力图再一次向年轻销售员们保证，公司并没有把他们看成失败者。他指出，之所以作出这一变革，只是因为公司面临困境，需要尽快打开销路。 盖都在宣布另一条新政策之前，使劲地咽了一口唾沫，他知道它会使到会的销售员们心烦意乱。“管理委员会还决定，今后销售提成奖金每季度发一次，而且必须是在客户定货单上载明的货款收回后才发。”他紧张地宣布道，“从今天起，与客户讨论延期付款的问题就是你们的责任了。此外，在没有从顾客那里收回全部过期未付的贷款之前，不能接受新的定货单。”　 销售员们简直难以容忍了，会场顿时爆发出一片喧嚣的吵闹声。“我们已经拿到的订货单，为什么不给我们发提成奖金?”一个销售员提出强烈的要求。“收欠款本来就不是我们的任务。”另一个提出抗议。　　　　 “这完全违背了我们的雇用合同。”又一个销售员大声吼叫起来。 当盖都决定结束那天的会议时，在场的销售员们还在愤愤地议论纷纷。他匆匆来到总经理里昂的办公室，向他汇报会议阶清况。 “我们的提议遭到了强烈的反对，甚至比我们想象的还要厉害。”盖都告诉里昂，并一面向他述说会议如何在一片骚乱中解散的情况，“恐怕你明天也很难使他们相信我们的提议是为了每一个人的利益。但是，我想我们现在不能回避这个争论了。我们不得不趁把大家都召集在一起的时候来解决这个争端。” 里昂沉重地点了点头。他的第一个倾向是继续进行这个议程，无论销售员是否同意上级的建议。另一方面；他也考虑到销售员们是一个公司成功的关键。如果不征得他们的同意，把一个新制度强加在他们头上，是不明智的。总经理决定在明天上午的会议上发表讲话。 2．制定销售定额和特殊奖励制度 就象一些飞行事故一样，大多数企业的失败都是：“驾驶员失误”的结果。 面对这一动乱的时期，弗斯帕西公司正处于危急的困境中。坐在驾驶员坐舱里的里昂正在进一步考虑董事会的一个关于紧缩赊售以加速现金周转的指士。 就象从指挥塔上发出的这些命令不算太坏似的，他刚刚知道坐在飞机后座上的盖都正在指示驾驶室里的机组人员转换位置。 里昂的失误在于他让别人替他思考问题，同时作计划时缺乏明辩是非的判断力。他听了盖都的汇报后，彻夜难眠。在他醒着的时候，他可能想到，盖都把这个问题塞给他至少是出于好意，给他留有一些思考的时间。 问题搞清楚了，就等于解决了一半。因此，决策的方法就是要从弗斯帕西公司所患小病的一些症状中找出病因。 很显然，在公司领导的心目中，严重的现金短缺是最主要的问题。公司为保留足够的流动资金用以偿付经常性的待付款而操心，当然是负责的态度。这是不是意味着应该拒绝把公司产品卖给那些受拖欠货款的顾客呢?当然，停止赊销可以减少应收帐款，却未必能赚得更多的现金，这就象为了减少交通拥挤而拒绝让人们自由通过一样。 应收帐多到如此惊人的程度，的确是现金周转不畅的原因之一。但事实上这两方面的问题都是一个更主要的问题 下降的销售额的反映。如果象盖都所认为的那样，销售员的积极性正在衰退，那么无论采取任何行动来修补销售计划，如扣留销售提成奖金、调换销售员等等，都不可能奏效，采取片面的行动重新划分销售区，无论在景气或不景气的时期，都是危险的。 一种可能性是各个销售区域仍维持原状，但需要增加人力，给老资格的销售员分派一个连续的任务，不过这种做法也有一个弊端：除非资深销售员与年轻销售员的推销活动利害攸关，否则是不可能公正地划分销售区域的。而且，总部对推销活动的控制也会减弱。　 里昂认为，正确的解决方案是建立销售定额制度。通过分配限额，公司可以考核每一个销售员的个人工作成绩，激发他们为使个人的推销成绩达到预定的标准而努力。以预期的销售额为基础而规定的年度销售定额也有助于计划产品、存款和流动资本的需求量。制定了销售定额制度以后，区域的变更就容易了，因为定额可以根据各个区域的潜力加以调整。 一些公司往往给能力较差的销售员的定额定的偏低，这种做法会使销售员的士气低落 正如盖都所发现的那样。 较好的方法是选择一个具体的市场，以此为依据制定个人的销售定额，然后再提供一些特殊的奖励，如开发新客户奖，或销售量超过定额的100％给予更高的提成率。 弗斯帕西公司一贯坚持的直线提成制过时了，它只适合于代理商销售和合同型销售，而现代化的工业公司都抛弃了这种方法而采用工资和提成奖相结合的方法。销售员们拿到了双份的工资，往往会想到他们是公司的成员，因此，当公司根据它的目标，修正销售政策时，他们抗拒的理由就不充足了。忠于公司的观念加强了，为公司效力并接受公司的指示就成了他们不可推卸的责任，而绝对不只是去抓订单了。 里昂和盖都必须制定一个以销售定额为基础并辅以固定奖励制度的正确销售方针。要做到这一点，必须搞清楚两个重要因素，即地区性的市场潜力衡量销售工作好坏的准则。后者应该包括新客户或续购的老买主，优惠的产品组合或目标买主，零售商或直接用户，如此等等。 里昂立即要做的工作就是要设法使销售员保持旺盛的活力。他旁观坐等时间太久了。现在，他必须坐下来为明天早上的会议写一篇鼓舞士气的发言稿。 3．如何管理难管的销售员 销售收入的实现离不开销售员，随着推销大军的崛起，销售员的管理逐渐暴露出许多问题。企业领导纷纷抱怨：“销售员很难管理!”任何企业都会数列出销售员的若干不足之处；而销售员也愁眉不展，苦不堪言。 如何管理好销售队伍是所有销售经理都必须面对的问题，也是所有销售经理个人职业能力的一个重要的衡量指标，它将对于销售经理们个人职业生涯的成长起着至关重要的作用。 ·销售员难管的原因 在目前中国的人力资源市场上称职的销售员仍是一种供不应求的状况，这种供不应求是目前销售员难招、难管、难留的根本原因，其无论在外企、国企、私企都普遍存在。 中国正处在大变革的时期，人们现在的价值观既有别于中国传统观念，又不同于西方现代观念，也不能与日本人、韩国人的观念作类比。因此,无论跨国公司、国有企业、私有企业目前对于“中国人力资源的有效管理”尚都处于摸索阶段，仍未形成具体和完善的管理体系，这也是销售员难管的一个重要因素。 销售员的职业特点决定了其大部分时间属于户外工作，因此管理难度较大。要想管理好，必须以目标管理结合过程管理，而其中更应注重过程管理。但是诸多企业普遍注重目标管理而轻视过程管理。即便有少数企业注重过程管理，也没有完全掌握过程管理所必需的科学方法、程度与技能。 销售员的薪资结构问题。国内企业的薪资结构普遍为”低底薪、高提成制”。销售业绩的产生更多的是依靠人员个人的能力而非销售系统，同时又过于注重“挖人”，而非培训。这样，称职的销售员更易频繁跳槽，造成流动率过高…… ·如何管理难管的销售员 规范销售员管理的基础工作 推销工作点多面广，需要销售员根据顾客千差万别的具体情况，充分发挥主观能动性，以较强的应变能力，因人因时因地制宜地做好工作，才能顺利完成企业交办的推销任务。企业推销管理部门不可能也不应该用一套刻板的、整齐划一的模式来束缚销售员的手脚。但这并不是说，因为销售员面临的市场情况千变万化，销售员管理就无处下手了。相反，市场情况越是复杂，市场范围越是广阔，推销管理部门就越应该强化销售员管理的一系列基础工作。这些基础工作主要是指认真制定并严格执行一系列的销售员管理制度：关于销售员培养方面的定期培养制度、传帮带制度和授权制度；关于产品推销方面的合同制度、样品登记制度、交接制度和汇报制度；关于信息沟通方面的信息反馈制度、售后服务制度、与中间商沟通制度和重点顾客档案制度；货款回收方面的结算制度和报销制度等。 合理分派销售员任务 企业常用的分派销售员的方法有两种：一种是按地区分派销售员。即凡是本企业在某一地区推销的产品，不管品种多少，一概由该地区的销售员负责。其优点是销售员熟悉当地的市场环境，费用水平较低；缺点是销售员不可能熟悉每个产品品种，因而推销的总体效果不会十分理想；另一种是按企业产品品种分派销售员。即凡是推销某一种产品，不管其适销范围在哪里，均由指定的销售员具体负责。其优点是销售员特别熟悉产品，推销效果明显；缺点是推销费用偏高，企业所有的销售员都需要跑遍全国，有的还可能跨出国门。根据以上两种分派方式的比较分析，应该针对企业产品实际情况，合理分派销售员任务。如果企业产品品种单一，或虽然有多个产品品种，但其技术相似性、使用相似性较明显，则应按地区分派销售员较为适宜；如果企业产品品种繁多且彼此间相关性不强，则宜采取按品种分派任务的方法；如果企业产品品种繁多，分为若干大类，类别之间差异较大，类别内部相似性强，那么就应在不同类别间按品种分派，在类别内部按地区分派，以兼收两种方法的优点。 销售员管理的定量化问题 销售员管理是通过对销售员所从事的具体业务环节的管理来实现的，这些业务环节包括对推销产品的管理、对市场的管理、对市场信息的管理、对经销商的管理。为保证各个环节的顺畅、高效运行，实行联销计酬、建立激励机制在企业界已得到普遍认同，但在实际操作中还有几个误区，应该加以分析研究。　 一是要不要设置保底工资？工资实行联销计酬、上不封顶，大家均没有异议，但下限是否要保底？如果不保底，即如果销售员某月一件产品也没有卖出去，也没有收集到一条有用的信息，那么他的工资则应为零；如果保底，则即使销售员的业绩表现再差，只要是全身心地投入工作，就应给予起码的最低生活保障工资。笔者倾向于后者。因为推销业绩的显现是销售员长期努力的结果，不一定呈现平均分布。如果企业因其暂时的业绩不佳而伤了销售员的感情，可能会导致其辞职甚至铤而走险，这对企业是得不偿失的。企业也可采取以本补欠的方法，以季度或年度为单位实行联销计酬，使销售员之间的收入能拉开档次，个人逐月收入水平相对稳定，效果会比较好。 二是联销计酬在上不封顶政策上的分歧。即销售员超额完成任务达到一定的指标后，激励力度应呈现递增还是递减？大多数企业都实行随超额增加而激励力度递减的政策，惟恐销售员收入太多而导致贫富差距拉大，并振振有辞曰：“兼顾公平”。其实正好与企业追求利润最大化的本质南辕北辙。销售员业绩越显著，企业的利润水平越高，单位产品利润的绝对额也越大。如果推行超额越大、激励力度越低的政策，实际上是在暗示销售员不用把太多的精力投入推销业务中，这不啻是一种完全错误的导向。明智的企业家应该摒弃这种选择。　 销售员的工作是一种容易量化的工作，应注意不能只从产品销量上来考察，应联系销售价格、推销费用、货款回收速度、信息反馈的数量与质量，结合地区市场有关特点进行综合考察，长期追踪记录，不但把它作为销售员工资联销计酬的依据，而且要把它作为考核销售员敬业精神、业务水平及提拔使用的重要资料。销售员管理从定性管理过渡到定量管理是一种进步，只有科学核定指标体系并认真实施，才能不断提高销售员管理工作的水平。