在现代市场经济条件下，客户及其需要是企业建立和发展的基础。如何更好的满足客户的需求，是企业成功的关键。如今，“使顾客满意”已成为现代企业的经营哲学，以客户为中心的新的经营方式正在得到广泛的认同。在现代激烈竞争的环境下，适应客户的需求，给客户自己选择产品的权利，让客户得到自己真正想要的东西，是竞争的关键需要。

增强顾客忠诚感，降低顾客跳槽率，可极大地提高企业的经济收益。忠诚的顾客会长期购买企业的产品和服务，愿意支付较高的价格，为企业作有利的口头宣传，影响其他顾客的购买行为。与忠诚的顾客保持长期关系，企业还可减少促销费用和启动性服务费用。根据美国学者雷奇汉(Frederick F． Reichheld)的研究，在不少行业里，如果管理人员能使顾客跳槽率降低1％，企业的利润数额就会翻一番。

许多企业管理人员都知道顾客忠诚感的重要性。他们经常进行顾客满意程度调查，希望通过这类正式的市场调研，发现企业经营管理工作中的问题，以便采取改进措施，提高本企业产品和服务的价值。

但是，顾客满意程度调查并不能为管理人员提供必要的信息。管理人员很难根据调查结果，判断顾客是否会继续购买本企业的产品和服务。

美国汽车制造业首先开展顾客满意程度调查。各个汽车制造厂都投入大量资金，跟踪调查顾客满意程度，并制定了一系列奖励制度，促使员工提高顾客满意程度，以便与外国汽车制造厂争夺市场。现在，美国汽车制造厂的顾客满意率都超过90％。然而，只有30％至40％满意的顾客会再次购买美国汽车。许多企业的顾客满意程度评分不断提高，市场占有率和利润却不断下降。引起这一结果的主要原因是这些企业未能做好调查设计和实施工作。

如果管理人员根据顾客满意程度评分，而不是根据顾客是否再次购买本企业的产品和服务，确定员工的奖金，员工就不会关心企业的经济收益。他们必然会想方设法提高顾客的评分。有些员工会请求顾客给自己一个较高的评分，或牺牲企业的利益，换取较高的评分，或采取一些巧妙的手段，例如，在顾客购买耐用品之后，立即要求顾客评估其满意程度，获取较高评分。然而，“非常满意”的顾客却不见得会再次购买本企业的产品和服务。

管理人员可根据顾客满意程度调查结果，采取一些措施，解决一些容易解决的问题(例如，员工不注意仪态仪表，交货不及时)。然而，要进一步提高顾客的满意程度，管理人员必须作出重大的投资决策，分析本企业应增加多少投资，应在哪些领域投资，是否值得投资。但是，顾客满意程度调查，并不能为管理人员提供投资决策分析所需的各类信息。

管理人员应通过细分市场损益分析，判断各类顾客终身购买本企业的产品和服务，可使本企业获得多少利润，以便识别本企业最能盈利的细分市场。根据雷奇汉的研究，企业从10％最重要的顾客那里获得的利润往往比企业从10％最次要的顾客那里获得的利润多5至10倍。企业应增加投资，提高产品和服务的消费价值，留住最重要的顾客。然而，许多企业却采用抽样调查法，了解所有顾客的满意程度。这种做法在统计上是正确的。但是，次要顾客的评分显然会影响调查结果。管理人员花费大量资金，提高次要顾客的满意程度，必然会增加成本费用，降低企业的利润。竞争对手企业却可能为重要的顾客提供更大消费价值，“挖”走本企业最能盈利的顾客。

顾客满意感是一种很难测量的、暂时的、不稳定的心理状态。许多企业管理人员发现：60％至80％跳槽的顾客对本企业的产品和服务是“满意”或“非常满意”的。因此，不少企业管理人员不再完全相信顾客满意程度调查。他们认为：顾客是否继续购买本企业的产品和服务，是衡量顾客满意程度的主要标准。顾客不再要求本企业提供服务，或顾客改购其他品牌的产品，表明顾客对本企业产品和服务的消费价值实际上是不满的。忠诚的顾客才会继续购买本企业的产品和服务。因此，他们根据忠诚的常客率，判断本企业是否比竞争对手企业提供了更大的消费价值。

管理人员应衡量顾客跳槽率。顾客跳槽，表明企业为顾客提供的消费价值下降。顾客跳槽率上升，企业的利润必然下降。即使企业能招徕足够的新顾客，取代跳槽的老顾客，由于企业需花费大量经费吸引新顾客，企业的经济收益仍然会下降。深入了解顾客跳槽的原因，管理人员才能发现经营管理中存在的问题，采取必要的措施，防止其他顾客跳槽，有时还可促使已经跳槽的顾客重新购买本企业的产品和服务，与本企业建立更稳固的合作关系。

管理人员可从跳槽的顾客那里获得大量的信息，改进经营管理工作。然而，许多企业管理人员只报喜不报忧，不愿深入了解顾客跳槽的原因，找出经营管理工作中的失误。在有些企业里，总结经验教训，还会影响管理人员的职业前途。

管理人员往往只重视成功的经验。他们不仅对自己成功的经验津津乐道，而且迷信其他企业的成功经验。他们狂热地采用基准比较法(benchmacking)，与最成功的企业比较经营实绩，寻找降低成本、增加销售量、迅速发展提高利润的最好方法。然而，各个企业的内外部环境都不一样，管理人员很难通过基准比较，改进经营管理工作。

做好失误分析工作，管理人员可有效地改进经营管理工作。民航公司、飞机制造厂、民航管理局都理解这项工作的重要性。如果飞机出事，他们会不惜一切代价，寻找黑盒子，找出空难原因，采取改进措施，保证安全飞行。这是民航公司在复杂、危险的营运环境中极少发生事故的主要原因。

管理人员应采取以下措施，分析顾客跳槽原因，发现经营管理工作中的失误，以便采取改进措施，提高本企业产品和服务的消费价值。

·明确顾客跳槽的含义

不再购买本企业产品和服务的顾客显然是跳槽者。但是，有些顾客会继续购买本企业的某些产品和服务，改向竞争对手企业购买另一些产品和服务；有些顾客在本企业的消费数额增加，但他们在本企业的消费份额却明确下降。这些顾客是不是跳槽者?美国显微扫描公司(MicroScan)管理人员认为这些顾客是部分跳槽者。

显微扫描公司为医院化验室生产自动化微生物化验设备。90年代初，为了进一步提高竞争实力和经济收益，管理人员要求销售人员了解客户跳槽原因。在医疗设备业，完全跳槽的客户极为少见。购买医疗设备之后，客户会在很长一段时间里继续购买售后服务和易耗品。因此，销售人员向管理人员反映，他们几乎无法找到跳槽的客户。

显微扫描公司的销售人员完全忽视了部分跳槽者。这类客户并没有从该公司购买他们需要的所有设备、易耗品和服务。此外，管理人员还发现有些小型化验室是完全跳槽者。因此，管理人员要求销售人员与每一个完全跳槽的客户和一批部分跳槽的客户交谈，了解他们跳槽的根本原因。调查结果表明客户既怀疑该公司医疗设备的可靠性，又对该公司售后服务不满。

不少管理人员不愿听取客户的意见。他们会寻找各种理由，为自己的失误辩护。但是，显微扫描公司管理人员却并不寻找任何理由。他们虚心听取跳槽者的意见，重新研制新型医疗设备，提高化验精确性，缩短化验时间；并迅速推出低档医疗设备，满足小型化验室的需要；重新设计客户服务程度，以便迅速解决客户面临的问题，为客户提供优质售后服务。通过短短二年的努力，该公司不仅在市场上确立了领先的地位，而且明显地提高了经济收益。　

·识别核心顾客

保持核心顾客的忠诚感，企业才能取得明显的竞争优势。明确核心顾客，是企业的一项重要的战略工作。要识别核心顾客，管理人员必须回答以下三个问题：(l)哪些顾客对本企业最忠诚，最能使本企业盈利?管理人员应识别消费数额高、付款及时、不需要多少服务、愿意与本企业保持长期关系的顾客。(2)哪些顾客最重视本企业的产品和服务?哪些顾客认为本企业最能满足他们的需要?(3)哪些顾客更值得本企业重视?任何企业都不可能满足所有顾客的需要。企业应尽力留住重要的顾客。竞争对手企业更重视的顾客必然会从本企业跳槽。

通过上述分析，管理人员可识别本企业最明显的核心顾客。然后，管理人员应确定核心顾客的定义，以便确定本企业应深入了解哪些跳槽者的意见。在这个分析过程中，管理人员还应仔细研究各类数据，例如本企业在各个细分市场盈利数额，各类顾客终身购买本企业产品和服务，可使本企业获得的利润数额的现值，各类顾客在本企业的消费份额，各类顾客会在多长一段时间内购买本企业的产品和服务。　

不少企业管理人员认为每一位顾客都是重要的顾客。有些企业管理人员甚至会花费大量时间、精力和经费，采取一系列补救性措施，留住使本企业无法盈利的顾客。但是，在顾客忠诚感极强的企业里，管理人员会集中精力，为核心顾客提供较高的消费价值。

管理人员不仅应了解本企业顾客跳槽的原因，而且应了解竞争对手企业的顾客为什么会改购本企业的产品和服务，分析这些新顾客是否符合本企业核心顾客的条件，本企业的市场沟通活动是否能吸引核心顾客改购本企业的产品和服务。

·找出顾客跳槽的根本原因

管理人员应分析顾客在其生命周期各个阶段与本企业相互交往情况。例如，储户要求开立帐户，是储户与银行之间的首次交往。此后，储户与银行的每次接触，例如存款、取款、问询、投诉、核对存款数额、查询利率等，都会影响储户感觉中的消费价值。银行管理人员分析各类交往的频率，深入了解储户对各类交往的意见，采用帕累托(Vilfredo Pareto)法则(80％问题是由20％起因引起的)，就能确定储户跳槽的主要原因。

企业无法控制的因素，例如顾客生活中的重大变化和竞争对手企业的促销活动，也会引起顾客跳槽。银行、保险公司等服务性企业的管理人员都知道：顾客调动工作、搬家、改变生活方式、家庭重大变化(结婚、生育、离婚、死亡等)都会增大顾客跳槽可能性。如果企业不能为顾客提供额外的消费价值，顾客生活发生重大变化之后，几乎都会跳槽。

高层管理人员应亲自了解顾客跳槽原因，而不应委托企业外部营销调研人员完成调查工作。外部专业人员不太了解企业的经营管理情况，很难发现企业失误的根本原因。

企业应组织高层管理人员、基层管理人员和销售人员组成的调查小组。小组成员必须统一思想，充分理解调查工作的重要性。不少人不愿与陌生人交谈，更不愿与不满的陌生人交谈。因此，高层管理人员必须明确规定调查小组每个成员都必须亲自听取跳槽者的意见。

然后，调查小组应确定调查对象。如果企业尚未收集到足够的信息，无法确定重要的跳槽者，高层管理人员可安排专人给一批跳槽者打电话，了解他们在多长一段时间内购买过本企业的产品和服务，收集他们的人口统计数据(年龄、经济收入、文化水平等)，以便识别跳槽的核心顾客。电话调查人员应区别跳槽者(改购竞争对手企业产品和服务的顾客)和从前的顾客(不再购买者，例如公共汽车的乘客改骑自行车)。电话调查人员还可为高层管理人员和跳槽者面谈预约时间。通常，大多数跳槽者很愿意向高层管理人员投诉，反映意见。有时，企业需花钱买批评。

然后，调查小组每位成员应调查10至25名跳槽者，调查1/4至1/3跳槽者之后，调查小组应再次开会，每位成员都应汇报自己收集到的意见，共同研究如何解决调查过程中出现的问题，交流调查工作经验，并根据初步调查结果，提出初步改进方案，以便在今后调查过程中，集中精力征求跳槽者对这些方案的意见。

最后，调查小组应根据调查结果确定本企业的改进措施。有些措施可立即实行。另一些措施需大量投资，高层管理人员应作进一步分析和研究。基层管理人员和销售人员参加调查小组，不仅可帮助高层管理人员正确理解顾客的行为方式，而且会更努力执行调查小组提出的改进措施。

有些核心顾客可能会“伪装”为次要的顾客。这些部分跳槽者在本企业的消费份额远远低于他们在竞争对手企业的消费份额。把这类顾客看成本企业无法盈利的顾客，调查小组就不会认真听取他们的意见，也就无法采取有效的措施，留住这些重要的顾客。要防止这类问题，调查小组成员既应分析部分跳槽者目前消费数额，又应分析他们历期消费数额，以便正确判断本企业可从他们那里获得的利润数额。

·鼓励员工学习

了解顾客跳槽原因，分析企业的失误，确定改进措施，是一个学习过程。提高员工学习能力，企业才能提高竞争实力和经济收益。管理人员不仅应为员工提供正确的信息，而且应采取一系列措施，鼓励员工正确使用这些信息，改进工作。

高层管理人员应制定有效的考核、奖励、晋升制度，鼓励员工学习。在不少企业里，员工不了解学习的目的，就不会花费时间和精力了解顾客跳槽的原因。要激励员工的学习积极性，高层管理人员必须根据顾客跳槽率，考核员工的工作实绩。

有些企业已经制定有效的奖励制度，鼓励员工提高常客率。这些企业的管理人员仍应经常向员工强调忠诚的顾客的重要性。美国国营农场保险公司(State Farm lnsurance)通过仔细的分析和计算，发现常客率增加1％，销售员的年收入就可增加20％。高层管理人员为员工提供这类信息，可有效地提高员工学习自觉性。

·制定失误分析制度

掌握跳槽顾客调查方法和失误分析技能之后，管理人员可从跳槽的顾客那里获得大量信息，以便改进经营管理工作，提高企业的竞争实力和经济收益。管理人员必须持久地做好这项工作。首先，管理人员应制定考核制度，检查各类改进措施是否能有效地降低顾客跳槽率。管理人员应分析顾客在本企业消费份额变化情况，计算消费份额增加或减少的顾客百分率，并分别计算各类顾客(最好的核心顾客、其他核心顾客、一般顾客、可以失去的顾客)跳槽率。此外，管理人员还应统计各类失误的频率，以便判断本企业是否己解决原先存在的问题，并及时发现新出现的问题。

管理人员直接向顾客学习，可提高经营管理决策工作正确性。不少企业管理人员经营忽视或错误理解顾客跳槽的原因。要促使他们学习，企业应制定管理人员听取顾客意见制度。     

提高顾客消费价值，是企业提高顾客忠诚感的关键；提高企业的学习能力，是提高顾客消费价值的关键。向顾客学习，是企业的重要学习方式。了解顾客跳槽原因，管理人员可获得大量信息，发现经营管理工作中存在的问题，采取必要的措施，提高顾客的消费价值，增强企业的竞争实力，提高企业的经济收益，确定企业的发展方向。管理人员必须持久地做好这项极为重要的工作。

                                                                                         

案例：戴尔公司客户管理

戴尔计算机公司的电子商务站点www.dell.com借鉴了戴尔已有的业务模式：将产品直接销售给最终用户；只有在获取订单之后才生产，保持最小的库存量。不仅如此，Dell.com还扩展了这种直接业务模式，将自己的市场、销售、订货系统以及服务和支持能力连入顾客自己的互连网络。通过这种方式，戴尔公司获得了巨大的成功。　

互联网的发展促进了电子商务时代的来临，戴尔公司的管理层很早就认识到网上的电子商务将提供一个新的机会。通过互联网，公司可以更好的扩展自己的直销模式，可以帮助公司直接接触到更多的消费者并以低廉价格提供更多的服务。于是，1995年，戴尔公司建立了戴尔在线网站，网站致力于规划和实施公司的互联网行动，包括电子商务和在线技术支持。这一努力的成功是显而易见的。今天，戴尔公司四分之一的收入来自于戴尔在线。同时，网站为戴尔公司节约了大量成本，公司花费在客户服务方面的电话时间大量减少，大大节约了公司的运营费用。

戴尔在线的目的是最大限度的满足客户的需要，使公司更快捷、高效的运转，产生更大的效益，以下是公司网站的主要目标：

更准确快捷的了解客户需求，有计划的组织生产；

提供直销服务，网上查询和预定；

降低公司库存，根据客户订货组织生产；

客户个性化服务；

网上故障诊断和技术支持；

降低公司运营成本。

戴尔公司不断改进自己的网站，同时也获得了巨大的成功，以下将简要介绍公司的成功因素、网站功能，以及从中获得的经验教训。

1．创新的经营理念

戴尔公司在创始之初就坚持其“黄金三原则”：第一，摒弃库存；第二，坚持直销；第三，让产品与服务贴近顾客。这三项原则极大的降低了公司的成本，产生了一种新的经营方式，一种不同于传统企业的生产模式

直接掌握销售信息，确定销售标准，与客户直接联络，满足客户的个性化设计，接受订单之后投产的生产模式。　

2．客户自定义服务

戴尔在线通过自助服务保持与客户的联系，网站创立之初就希望能够绕过在计算机工业中常见的大量中间销售环节，直接面对客户销售。因为这些环节只能增加计算机的成本而不能提高计算机的价值。戴尔公司将大部分注意力集中在针对最终用户的直接市场活动、直接销售和直接技术支持上。

戴尔公司让客户自己在网上获得信息，并进行交易，主要包括：

客户自助查询产品信息

客户自助查询订货数据、支付或调整账单，以及获取服务

客户根据自身情况，自由选择获取信息的通讯工具（电话、传真、邮寄或E-mail）

网上故障诊断和技术支持

戴尔公司建立了一个全面的知识数据库，里面包含戴尔公司提供的硬件和软件中可能出现的问题和解决方法，同时还有处理回信、交易和备份零件运输等的处理程序和系统。所有这些基础结构—用户数据库、产品信息和帮助知识数据库都在戴尔公司的网站上得到很好的运行。

3．根据订货组织生产

戴尔公司的目标是实现“零库存”。通过精确迅速的获得客户需求信息，并且不断缩短生产线和客户家门口的时空距离的方式，Dell公司在全球的平均库存天数不断下降。据调研数据表明，Dell公司在全球的平均库存天书可以下降到8天之内。库存下降降低了公司的成本，同时能从一个高度价格竞争的行业中抢占大量的市场份额。因为在计算机行业中技术的快速变革意味着每一台库存的计算机从它被生产出来开始就可能过时了。如果只在得到订单的情况下才生产计算机，就可以避免在库存中保留过时计算机的风险。戴尔解释说：“在我们的行业里，如果你能让人们认识到库存是多么快的运动着，你就创造了真正的价值。为什么？因为如果我有十一天的库存而我的对手有八十天的，这时英特尔公司推出了新的四百五十兆赫兹处理器，那么我就能够领先六十九天打入市场。”

4．个性化服务
戴尔公司允许客户自定义设计其喜欢的产品，客户可以自由选择和配置计算机的各种功能、型号和参数，戴尔公司根据客户的要求进行生产，满足客户的个性化需求。戴尔公司能够根据客户特定的需求为他们量身定做，真正做到了“以客户为中心”。在为客户提供更好的服务的同时，公司也获得了更多的利润。