课程说明：

彼得德鲁克说：组织不良最常见的病症，也是最严重的病症，便是管理层次太多。组织结构上的一项基本原则是，尽量的减少管理层次，尽量的形成一条最短的指挥链。

正如杰克韦尔奇说，确保组织未来成功的关键，在于有合适的人去解决最重要的业务问题，无论他处在企业的哪一个等级和组织的何种职位，也无论他处在世界上任何角落。

无疑，扁平化管理，是现代企业管理的发展趋势，也是传统企业管理变革的方向。因此，掌握和实施扁平化管理是每一个管理者需要学习的一门课程。

本课程从关于扁平化管理的认知谈起，涉及到工作协同、人才管理、充分赋权、激活团队、让团队自主思考和赋能执行等，旨在全面打造扁平化管理模式，提高组织效率。

课程形式：专家讲解、案例讨论、实操训练

培训特色：

1.全面系统：采用国际先进的管理方法，结合企业最佳实践，内容全面系统并与时代接轨；

2.重点突出：管理知识繁杂宽泛，课程提炼适合管理者的管理理念、知识、技能和方法；

3.轻松风格：在保证内容严谨的同时，讲师不失诙谐与幽默，使学习过程轻松、愉快；

4.注重实务: 管理是实践的艺术，唯有实战才能有效，让学员亲身体验，实操模拟；

5.教练结合：案例式教学，通过案例研讨和课堂演练，加速学员对知识的理解和转化。

授课风格：

1.富有激情，语言简练、风趣幽默，重点准确，方案具体，剖析深刻。

2.突出实战和实操，是一位具有颇高知名度和威望、广受赞誉的专家。

课程大纲：

第1章扁平化管理的认知

1.组织僵化往往是企业成长过程中的必然；

2.4种典型大企业病及“大企业病”典型案例；

3.什么是扁平化？

案例：谷哥的扁平化；

案例：2020年阿里“取消”P级：好的管理就是简化；

4.从“金字塔”走向“扁平化”；

5.如何理解扁平化？扁平化管理的基本条件；

案例：扁平化改造的典范——GE；

案例：海尔的扁平化；

6.对于管理来说，扁平化就让员工自治；

7.3D赋能模型：创造赋能感。

第2章扁平化，就是让团队高联动与敏捷

1.案例：华为的铁三角组织；

2.案例：韩都衣舍的小组单品全能运营体系；

3.从蜘蛛组织到海星组织；

4.如何打造海星式敏捷组织?

5.“一仆二主”的矩阵组织；

6.加强协同的管理机制；

“力出一孔”的合作机制：团队绩效制；

“无缝对接”的服务文化：内部客户制。

第3章扁平化，就是让人企联盟

思考：企业与人才到底是一种什么关系？

1.什么是联盟关系；

2.人才联盟的三步曲：

3.招聘环节的三个“心”

4.招聘思维的三个误区；

5.“个性迥异”实现团队最优；

6.“严丝合缝”创造最大合力；

7.夯实人才联盟关系。

第4章扁平化，必须充分赋权

1.思考：为什么领导总是很忙很累？

2.赋权和授权的区别；

3.什么是充分赋权？

4.我们应该赋权给谁？

5.做个安静拿着地图的“副驾驶”；

6.授权工具：

激励-指导式授权模型；

权力等级式授权模型；

授权七字法；

授权六字诀。

第5章扁平化，要激活员工的内驱力

1.思考：

画饼充饥，员工不爱吃，怎么办？

掏心掏肺，员工不领情，怎么办？

设置奖项，员工不心动，怎么办？

给予奖励，认为应得的，怎么办？

2.五层需求“对症下药”全面激励团队；

3.三个维度“精准卡位”有效激励团队；

4.双因素“即时迭代”充分激励团队；

5.如何通过七种奖金方式让人“如狼似虎”；

6.思考：关注优秀员工，还是关注落后员工？

第6章扁平化，要让团队自主思考

1.思考：为什么诸葛亮丢了蜀国，司马懿最终得了三国天下？

2.以赋代教：促动，让他产生顿悟；

3.如何促动：六句口诀；

4.赋思的第一技能：深度聆听：

第四层次聆听；

3R聆听模式；

5.赋思的第二技能：高能提问：

Of提问法；

6.GROW教练工具；

目标；

现状；

选项；

行动。

第7章扁平化，要打造自驱性执行力

1.何谓执行？何谓执行力？

2.赋能时代，执行力的两个评判标准

能动性；

创造性

3.赋能执行力的4个步骤

定义结果；

赋责；

督导；

复盘。

4.赋能执行力的核心原则

聚焦最重要的目标；

关注引领性指标。

5.赋能执行力的管理工具；

SBI反馈法；

BEST反馈法。