白洪山  组织能力提升与组织变革教练    Hudson_pak@21cn.com

文章概要：如同影响城市交通的公路体系与交通规则一样，企业的战略执行体系、经营计划体系构成了影响企业执行力的软硬两个方面。对于多数民营企业来讲，我们在关注年度经营计划有效性的问题时，通常只是关注其“交通规则”这一面，往往忽略了我的“公路体系”，即企业战略执行体系的支撑问题，忽略了经营计划与企业战略支撑体系的协同匹配、互动共生问题，而这些忽略的东西却往往是造成成长型民企经营计划难以实现的主要原因所在。

1.     年度经营计划形式多于实际，花这么多功夫还不如多做点实事……

2.     公司定的目标真的能实现吗？年度目标应该怎么定才有效？

3.     战略规划、经营目标、年度计划。。。。他们之间的关系是怎样的？

4.     怎么制定出严谨、科学\有效的经营计划？怎么能让计划顺利执行？

5.     怎么把年度计划做准确，而且也能让员工清晰了解、有效执行？

6.     为什么年度经营计划在执行过程中总是需要不断地调整？

7.     经营计划如何才能有效发挥公司的资源、能力、竞争优势？

8.     计划是定出来了，但实施起来力不从心、不太可行，怎么回事？。。。。。。

当然，最痛苦的还是企业老板——钱也投了、时间也花了、事也做了，到头来没效果，苦啊。。。？

令人尴尬的“年度计划”。对于快速成长中的企业来讲，随着公司规模的长大、发展领域的扩张、应对环境的复杂化，无论是企业老板和还是管理者团队，大家都希望通过年度计划的制定让公司里的工作更加高效、有序，让各个部门的工作更加协同、配合，让企业的资源配置更加有效、准确，让企业的业绩目标和管理目标能够更好的实现，当然，年底时也能够更好地评价和激励各级管理者，更好地平衡投资者和经营管理者的回报问题。

对于年度经营计划的好处和必要性,大家基本上是有着一致的共识的。从计划本身来看,计划不外乎就是“目标+行动”，也并不是什么难理解的事，可是现实中遇到的结果却不能令人开心，尤其是对于处于发展方式转型、管理方式转型、战略转型过程中的企业来讲，年度经营计划的有效制定和执行，成了大家都感到棘手的一件事。

比较常见的问题现象是：要么是做出来的计划几乎起不到指导公司工作的作用，结果是工作归工作、计划归计划，计划成了浪费时间和金钱的摆设——没用；要么是按计划投入的资源、项目与企业实际的经营活动相互脱离，计划的投入几乎起不到协同支撑工作、提升企业执行力、提升企业资源效益的作用，反而造成了不必要的资源浪费——误导。再加上竞争环境的快速变化、整整策略的不断调整，是否有可能做出有效的年度经营计划找到了各级管理者的质疑——真的有可能做出有效的年度经营计划吗？那些卓越的跨国公司真的是能够按计划高效执行吗？。。。。

问题的原因出在哪里？成长型企业到底怎样才能建立一个有效的年度经营计划？怎样才能让年度经营计划成为有效指导企业经营运作、有效实现企业目标的、提升组织执行力的有力工具？

面对这些问题，通常情况下，企业会引入一些有关年度经营计划的培训课程来提升大家的知识技能，会建立一些年度经营计划的建立和管理流程来控制计划的质量，甚至会将计划工作纳入相关人员的绩效考核任务来提高大家的关注度和积极性，等等举措。可是，效果往往并不是很明显，反而让大家感觉计划是一个没用的负担，产生了被动应对的逆反心理。

不要忘了你在成长转型。事实上，多数情况下，我们只是将解决问题的关注点放在了制定和执行年度经营计划本身的知识技能、方法路径上，忽略了这件事背后的隐含的企业发展方式转变带来的观念、意识和管理文化层面的挑战，忽视了老板和管理团队思维观念和文化基础是否转变的问题，忽视了支撑年度经营计划的企业发展理念、组织管理理念、战略支撑体系等等问题，而这些问题的有效解决与否，才是决定企业的“年度经营计划”能否有效制定和发挥作用的前提问题。

打个比喻来讲，就好像在走山路的一群人，原本是领头的带着大家在山上边看情况边找路走，现在说我们人多了大家分头走吧，但是为了能够走得快一些、更加协调一些，我们按公路上的交通规则来走好不好？事实上是好不起来！为什么？因为你一没有明确的目标和路径，二也没有将可行的公路修起来，三则是大家还是习惯于走哪算哪，遇到问题就绕道走，怎么能够走的通？

因此，要解决这些问题，方法、流程固然重要，我们其实更应该从企业发展方式转变的角度审视一下，看看制定一个有效年度经营计划对于成长型老板和管理团队带来的挑战有哪些？到底是哪些影响因素干扰了年度经营计划的有效性。

管理转型需要理念先行。事实上，从组织发展的角度来看，“年度经营计划”需求的出现，往往隐含着着企业发展理念、发展方式、管理方式发生转变的过程，伴随着对于企业股东、经营管理团队的管理理念、管理原则、管理方式的转变要求。通常情况下，往往是由于企业管理团队对这些转变的无意识，正是管理团队个人的思维惯性、知识技能、管理方法、激励机制、文化风格等因素造成的综合的惯性阻力、转型阻力，成为导致“企业年度经营计划”有效性的主要挑战，大体来讲这些挑战有以下四个方面：

1.     “市场机会导向”向“战略目标导向”转变的挑战。“年度经营计划”需求的出现，往往是伴随着企业由“市场机会导向”向“战略目标导向”转变的发展方式的转变过程。这个转变过程中，企业各级管理者的战略目标意识、市场定位意识等经营理念的建立是一个很重要的转变。如果决策层、管理层没能注意到这个观念、意识的转变问题，没能有效实现这个观念意识的转变，大家的思维习惯还会停留在等待市场机会、跟着机会走的思维方式上。那么，任何计划的建立都可能是对于“机会导向”的障碍，逼急了也只能是被动应对、拿着“机枪当烧火棍”来用，“计划等于麻烦”思想的潜在干扰难以消除。

2.    “依靠英雄和人治”向“依靠团队和组织规则”转变的挑战。“年度经营计划”需求的出现，标志着企业管理方式的转变。在企业的发展初期，个别领头人对市场的敏锐理解、快速决策、及时调整是企业能够生存和发展的基础，“依靠英雄和人治”是企业成功生存的关键。但是，在进入快速成长期后，随着规模的扩大、人数的增加，能人、英雄的比例下降，他们能起的作用也下降了，企业需要有一些能人带领一般的平常人来发展壮大，需要通过组织的整体力量来发展。因此，我们要求能人们要能够学会通过建立战略规划、战略体系、执行体系、管控体系等规则，来引领大家奔着共同的目标、采取协同的行动，要学会依靠团队、组织、运用规则来经营管理，打个俗一点的比喻就是要学会、习惯于“修公路、建交规”。

对于多数老板、管理层来讲，这个管理方式的转变，都是一个建立新的观念意识、新的管理能力的挑战，是一个涉及个人原有的思维习惯、行为习惯转变的挑战。如果没有意识到、并刻意关注这个意识和方法转变过程的话，企业的战略目标、战略体系、管控体系都很难建立，当然，年度经营计划也更谈不上能够有效了。

3.    “只关注眼前利益”与“同时关注长期发展”转变的挑战。“年度经营计划”需求的出现，实际上也标志着企业的发展阶段已经由只可能关注到眼前、当下利益，向着同时关注企业中长期发展目标的转变。

在这个转型过程中，中长期目标与经营理念的建立，实现目标的商业模式、发展路径的澄清，核心资源、核心能力的打造等问题是企业需要解决的一些新的课题，也是企业“年度经营计划”有效的前提和起点。问题是，事实上，中长期目标、模式、路径的模糊与缺失又恰恰是多数成长型企业在推动转型过程中的一个常见现象，股东、决策层和各级管理团队对目标、模式、核心能力等内容理解的不一致、不共识也是造成组织执行力不强、经营计划难以有效制定和有效执行的一个常见现象。

因此，战略目标、经营理念、战略路径、商业模式、核心竞争力等基础规则的建立和达成共识，是企业执行力提升的硬基础，是企业“年度经营计划”能否有效执行的依托，也是年度经营计划能够有效制定和执行的真正源头。对于缺乏中长期目标与规划的企业来讲，面对市场竞争的各种机会、变化的环境，不可避免的会出现机会导向、频于调整的问题，出现企业资源难以匹配目标、工作条件难以到位的问题，当然也更谈不上有效的计划和执行了。

4.    “关注各业务单元业绩”向“关注组织整体能力”转变的挑战。“年度经营计划”需求的出现，标志着企业由关注各个业务机会的捕捉、业务单元的培育，向关注企业整体组织能力、整体竞争力的转变。

随着企业客户资源的积累、市场地位的提升，随着企业战略意图、发展模式的逐步成型，单单依靠各个业务单元的独立发展已经不能支撑企业的长期目标，不能适应企业核心竞争力的建立，不能适应企业持续发展、持续增长的组织能力需要。企业需要实现由“机会导向”的业务拓展，向由“战略导向”、“组织能力”驱动的发展模式的转变，这就对于企业建立战略执行体系、组织管控体系、运营管控体系、队伍能力体系、理念文化体系等提出了新的要求。

实际上，“年度经营计划”只是企业战略执行体系中的一个关键环节而已，并不应该单独的存在和被关注。“年度经营计划”的制定和实施，实际上是从经营运作的角度为“战略导向、组织驱动”理念的深化提供了机会，为组织能力的打造提供了一个好的ＰＤＣＡ管理平台，为企业管理团队反思和解决可持续发展相关问题提供了一个有效的优化环节，为企业战略规划的有效执行、为企业的执行力打造提供了一个PDCA循环流程。

战略执行体系是“计划”有效的基础。因此，只有在企业战略执行能力体系的大框架下考虑问题，年度经营计划的制定和执行，才能够实现在达成短期财务和业绩目标的同时，同时实现企业的中长期战略目标、组织能力目标、市场竞争力目标，实现企业的可持续发展。

成功企业的实践一再证明，只有将以上四个方面的理念、思路问题解决好了，企业发展模式和管理模式的转型才能够有效实现，年度经营计划的目的、源头问题、支撑问题才能够找到出处。在此基础上，再针对性地引入一些知识技能培训、流程方法培训和管理激励机制，才能够逐步、有效地提升企业的规划制定和计划执行能力。