导读：什么是人效？一般情况下，“人”指的是人工总成本，“效”指的是公司营业收入；衡量人效的基本指标是人力投入产出比，即每元人力成本投入带来多少金额的收入回报。人效最重要的价值主张是“同样多的人，创造更多产出；同样的产出，使用更对的人”。

高人效的企业都拥有五个核心表现：优质的大客户、高毛利的产品、一流的人才、精简的组织、卓有成效的全面成本管理（Total Cost Management）。

一个星期前，我们启动了广州一家上市公司的人效提升项目，项目启动前，我对这家上市公司在全国的几家分公司做了充分的调研，并与集团董事长、总经理、HRD进行了深度沟通。

 4天前，我到某寝具生产企业访谈，发现这家在市场上拥有相当品牌知名度的企业人均产值和人均利润并不高。 国内很多人工投入产出比、人工成本利润率、人力资本投资回报率、人均利润不高的企业，他们在人效提升方面几乎都犯了一个同样的错误：那就是通过精益生产不断精简一线产业工人，而在各个职能部门，拿着高工资不作为的管理人员和职员却比比皆是。2021年，我们帮助一家上市公司推行降本增效，这家很多人都没听说过的民营企业一年仅用1000余人创造了近6个亿的净利润，他们办公室职能部门的计划、采购、财务、人资总共不到50人。 2021年，我在山东一家年营收近1000亿的集团企业指导降本增效，他们的BG长（总裁）晚上和我聊天，说2022年要提升人效，计划精简10%以上的间接人员。 其实，很多企业的间接人员，何止只能精简10%；2021年，我在山西一家3000亿集团的分子公司辅导，这家公司人员精简30%以上还能够保障正常生产。

一.人效提升工效联动机制是关键

5年前，我到浙江一家中国企业500强的制造企业讲授降本增效，在分享人资降本增效时，我就人效提升要如何精简组织、精简流程、绩效增量、工效联动做了详细剖析，中午课休时他们企业有人悄悄提醒我，这种话题触犯部分人的利益，建议不要再讲…… 这种场景，在我10多年的咨询辅导中，不止发生过这一次。 很多企业，花高薪引进了很多人才，但是，我们却发现这些人才进入企业后产出却很低，人力资本投资回报率也很低。 一些企业在快速扩张过程中高薪挖到一些业界的“人才”，但随之组织管理就出现了一系列的问题：部门各自为政内耗巨大、脱离实践的教条主义、夜郎自大的阿Q精神、无比厚重的部门墙、责权利不对等的业务设计。 为什么我们企业高薪引进人才后人力资本投资回报率不能提升？组织效率反而越来越低？

正如同任正非说的：“人才不是企业的核心竞争力，对人才有效管理的能力才是企业的核心竞争力”。 今天，我们不花费时间讨论企业如何做好人才管理，我们倒想要强调人效管理的工效联动机制（工资总额和效益联动），工效联动机制的黄金不等式是总人工成本增长率<收入/利润增长率；总员工人数增长率<收入/利润增长率。 企业可以增加人数，也可以引进高级人才，但从企业效益角度出发，要遵循工效联动机制。 一家著名的外资企业，在人效管理之工效联动上要求十分严苛：在批准年度人员编制增长时，要求员工的年度编制增速不得高于企业销售收入增速的50%，也就是说假如明年企业预计销售额增长10%，人员编制增长就不得超过5%。

优秀企业在人效提升上不断的立标、对标、创标。美的在关键转型的2011年到2016年，公司营业收入增长了20%，人均产值翻了1.4倍，而员工人数却减少了51%。华为从2010年到2018年，营业收入翻了接近4倍，人均营收翻了2.3倍，而员工人数只增加了67%。

一个月前，我到某央企下属的一家大型生产企业辅导，我询问他们公司的人员编制数据是怎么得来的，她告诉我是由各部门依据生产任务自行提报人数；4天前，我到那家品牌寝具生产企业问了同样的问题，也得到了同样的答案。 无独有偶，这两家企业都在学习华为的组织管理，职能部门十分庞大，在组织设置上都应用了“华为三支柱模式”，但当我深入了解时，这种画虎不成反类犬的作法使人啼笑皆非。

管理部门（岗位）的设置没有该不该，只有值不值；我们可以运用“组织功能价值工程VE分析—价值指数表”对各部门成本系数、功能系数、价值指数进行评估，如果这个部门（岗位）的价值指数低，我们可以考虑撤消、合并这个部门（岗位）。 当然，也有些企业的经管人员对工效联动机制执有不同意见，他们认为人力资本增值的目标应优先于财务资本增值的目标；随着人工成本上涨、行业人才引进竞争加剧等因素的影响，人工成本率如何科学衡量和配置确实是企业人力资源策略思考的重点。

二.人效提升间接人员精简是重点两个月前，为了写好一家上市公司的人效提升方案，我对他们在江苏、安徽、山东、广东的基地公司进行了调研诊断，撰写了100多页的《人效调研报告和解决方案》。 这份《人效调研报告和解决方案》的信息量很大，但重点只有3个：①.直接人工优化方案（方法：PE技术、IE技术、装备技术、日清技术）；②.间接人工优化方案（方法：组织结构优化、关键流程优化、人员能力提升、组织绩效提升）；③.人效提升体系构建（方法：人效编制系统、人效训练系统、人效核算系统、人效分析系统、人效改善系统）。 我们将重点放在间接人工优化上。 为什么我们要将重点放在间接人工优化上？ 有人说是间接人工不能直接创造效益，工资要比直接人工高，其实，更重要的是间接人工多的企业通常组织效率都很低，甚至有的企业管理人员在办公室无所事事时操弄办公室政治，他们勾心斗角、尔虞我诈，破坏了企业健康成长的生态。

几天前，我与一家高科技企业的CEO通电话，他告诉我，要想提升办公室间接人员的人效，最好的办法就是人少任务多，他的这一句话当然存在争议，但他的下一句话我却很认同，办公室间接人员只有在很忙的时候才会想尽一切办法提高工作效率，工作量不饱满的员工根本就不需要提升效率。 不管这位CEO的话有没有道理，但这家高科技企业员工的高工资、工作的高压力、公司的高利润、组织的高人效却是铁的事实。 前些天，我到一家品牌企业调研诊断，上午9点多钟，我看到一位工作人员坐在办公桌前看着电脑屏幕长时间无事可做，我走过去与他交流，他告诉我他在思考如何更好开展工作…… 一个没事做的人告诉我他是在思考如何更好工作，这简直有辱人的智商。

我们也确实要思考办公室的这些间接人员的工作量是否饱满？他们做的工作是否有价值？他们的胜任能力是否足够？ 两个月前，我在青岛一家制造型企业辅导，财务人员将做得很漂亮的财务报告展示给我看，我告诉她们，报告做得专业、漂亮，但我们这么多人做出来的财务报告帮企业解决了什么问题？促进了哪些业绩增长？ 数据、报表、报告只有在分析、比较、反馈、改善的基础上才能够创造价值。 我们很多企业的很多办公室间接人员做了很多无价值的工作。

间接人工优化的核心可以用一句话总结：“简单为王，优化为霸；提升人效需要优化人，优化人需要优化组织，优化组织需要优化岗位，优化岗位需要优化流程”。 这里的优化有两层含义，一是数量优化，二是质量优化。 数量优化最直接的做法就是组织结构梳理、工作饱满度分析、工作流程优化；而组织结构梳理最快速的方法就是岗位合并，减少组织层级和增加管理幅度。

一个中层经理比较理想的下属人数是8人左右，在组织精简过程中，我们可以考虑对下属汇报人数少于5人的管理岗位予以取消、合并、重组。

当今，越来越多的企业提倡敏捷组织和敏捷岗位，企业对这类岗位的定位和职责相对模糊，通常是一人身兼多职，而工作任务也会随着业务需求变化而灵活调整。 敏捷组织和敏捷岗位在很多小微民营企业很常见，他们通常是一个萝卜多个坑，但在一些大型民营企业和国有企业，通常是一个坑多个萝卜。 小微型企业的人身兼多职，太忙；大中型企业的人分工过细，太闲；这是我们不少企业人员编制的现状。 在数量优化的过程中，我们还需要关注把高专业的人员解放出来；几年前，我在厦门一家企业辅导降本增效，发现他们研发部门的高级工程师做着助理工程师的事情，当时，我对他们的HRD说，让高薪的人做低薪的事是最贵的HR成本。 质量优化的重点是把员工分为三种人：一是完全胜任的人，二是可以培养的人，三是需要淘汰的人。

员工能力的不足，是人力资源最大的损耗成本；好人才是免费的，不好的人才是最贵的；我们需要及时淘汰这些不能为企业创造价值成本昂贵的员工。

三.人效提升增量考核激励是核心如何才能让组织内部人员自动自发提升人效？ 当然，最好的方法是通过改变机制来激励员工；没有不积极的员工，只有不合理的激励机制。

人效管理的指标一般有人均类指标，如人均利润、人均产值；元均类指标，如人工投入产出比、人力资本投资回报率；占比类指标，如人工成本率、人工成本含量；增长类指标，如员工人数增速、薪酬福利增速。 这些指标中，企业经营者最关心的指标是人均利润、人工投入产出比和人力资本投资回报率。 那么，一家企业要提升人均利润，就不能光做减法，如在组织内部精员合岗降低人工成本；我们更应该通过做加法的增量考核和增量激励促进高毛利业务的增长。 纵观优秀的企业，他们都擅长在增量中提升人效，如阿里巴巴从黄页到电商再到云计算；而企业要做好业务增量，对人员的增量考核和增量激励就是重中之重了。 那么，我们如何做好增量考核和增量激励？

我引用我曾经读过的一篇文章中的一段话进行阐释：

例如：对销售员进行销售额考核，要把销量分为“存量”和“增量”两部分才是科学的，“存量”是去年同期的销量，是市场基础决定的，不是销售员当期工作决定的，是维护市场的结果。“增量”是当期销售员有效工作的结果，是销售员真正的销量。如某销售员在某市场去年的销量是700万，今年是1000万，则今年的销售“存量”是700万，“增量”是300万。 在设计增量激励时，我们需要考虑“存量”与“增量”的“含金量”不同，我们要加大销售“增量”的比重，因为“存量”只是保住了去年的销量，“增量”是提升的销量，它需要做出巨大的努力才能获得，因此，在增量激励时就有讲究，假如销售“存量”按0.4%的比例提成，“增量”按0.9%的比例提成，则销售员的年度绩效收入为700×0.5%+300×0.9%＝6.2万元。 比如，目前流行的“345薪酬”就是一种增量考核和增量激励，不过，我们需要注意的是“345薪酬”是业务扩张不招新人的实施策略，而不是业务缩减裁人控员的运作需要。

“345薪酬”的核心策略是把员工单人人工成本做高，把企业总人工成本做低。

人效提升，短期靠工具，中期靠人才，长期靠激励。 我们谨记三句语录：①.员工不会做你期望的事，只会做被你要求、被你检查、被你激励他需求做的事。②.激励不是让员工得到最多，而是让员工付出最多，员工对这份事业付出越多，对企业的感情就越深。③.能力大于目标要激励，能力小于目标要训练。

人效提升，以组织精益实现人均利润提升；基于人员能力提升、绩效提升、收入提升实现“人均利润提升”。 最后，我总结出人效提升的“加、减、乘、除”法与大家共飨。 人效提升“加法”（人员能力提升训练、士气提升增量激励）；人效提升“减法”（组织梳理精员合岗、流程优化工作减负）；人效提升“乘法”（装备改善效率突破、业务改善效益突破）；人效提升“除法”（低毛利业务产品消减、低效产能与人员去除、业务重组与业务外包）。

作者介绍：

姜上泉，近20年来成功为155家全球企业500强、中国企业500强和大型上市公司进行培训与辅导，曾受邀为北京大学、清华大学、中山大学、上海交通大学等多所著名大学授课。

近20年来其拥有独立知识产权的培训、咨询产品贯通企业经营管理的各个阶层，高层通过《利润空间—降本增效系统》学经营、做规划；中层通过《业绩突破—精益管理系统》学管理、做改善；基层通过《夯实基础—卓越班组系统》学执行、做典范。

说明：姜上泉导师原创文章，引用与转载请注明出处和作者。