记：能不能详细说说一个中心两个基本点，三项竞争力的思想体系。
石：一个中心就是指企业所有的经营活动都要以业绩为中心，而确保业绩达成，企业必须要练好两项内功，即营销内功和服务内功，而两项内功最终要转化为企业的三大竞争力，即共识力、成果力、利润力三大竞争力。
    记：利润可以说是目前很多民营企业很头疼的事情，因为其他方面的不足往往导致企业的利润被消耗掉，你们的体系如何解决这个问题？
    石：首先企业经营要从财务入手。我大学是学财务的，其实财务管理对企业太重要了，很多老板很辛苦，干了很多事情，结果因为财务的体系、制度、管控不合理，根本没有达到企业预想的经营成果。
    另外要想企业拥有利润力，就需要让全体员工有成本意识，有价值意识，有节约意识。我总结出一句话“收入减浪费等于利润”，所以说管控浪费是企业财务管理的关键。
 
    记：成果力，共识力如何解决？
    石：一个企业要想拥有赢销竞争力，一定是从三个纬度立体进行打造的，总裁—中层—基层。基层要懂得怎么深入了解客户心里需求，真正赢得客户；中层要懂得建设经营管理团队；总裁起的作用是什么？它就是要能够建设一套高效运转的营销管理系统。我们经常讲总裁赢销，为什么叫输赢的赢？就是在营销活动中只能强调结果，员工是以成果来评价他的价值，企业也是以业绩成果来评价企业企业存在的意义和价值。从这个层面来说，总裁一定要以“赢”这样的结果为导向，这是其一。
     其二，从中国的各个公司来讲，总经理和总裁其实无形当中就已经扮演着营销者的角色，只不过他营销的并不仅仅是公司的商品，可能是公司的品牌，也可能是公司的形象。所以总裁起码要做好两件事，一个是你会讲梦想，勾勒梦想和远景，让大家觉得你值得他追随。另外一件事就是要靠一个使命去统领所有员工思维深处的价值观体系。并且要让大家在使命这个层面能达成共识。一个组织，实际上一个经营者能够带领一大帮人相信什么，这个组织就能看见什么，要怎样让大家能够相信？你要经常宣导，要讲，因为毕竟员工和企业经营者之间的想法和本位点是不一样的，所以要靠使命统一，靠远景统一，靠梦想统一，靠价值统一，这是一个企业要想发展壮大必须要经历的事情。
     老板其实向员工营销的是梦想、是远景、是使命。向竞争对手营销的就是让竞争对手看得见你的豪情，你的霸气。其实老板要有这种格局，很多老板都会有这样的想法，真正的敌人是自己，不能够把竞争对手看得多么重要，战略上要藐视，战术上要重视。所以我们公司有一句话“战略现实化，战术浪漫化”。
    记：为什么叫战术浪漫化呢？
石：因为好多工作都是重复出来的价值，有好多企业的经营成果实际上是坚持下来的结果，是重复出来的结果。战术要浪漫化，就是因为不要让他觉得重复是一件痛苦的事，而且让他觉得工作本身带给他的是快乐，但是战略上要现实，不要虚无缥渺的，因为虚无缥渺的东西大家觉得没有可实现性，那就会让远景只成为远景，战略只成为战略，所有人不关心战略，不关心远景的时候，结果就会打折扣的。所以我们一直说企业不是一朝一夕做的事情，是长期经营的事，但是不管你是不是长期经营，就是订立企业之初，你就要问自己的动机是什么？如果动机不理想，那你会发现好多事情没有办法达到共识，结果企业最后也没有办法发展。
     特别是中高层达成共识对企业发展是很关键的。在营销领域当中，我觉得总裁至少要经常向着员工，向你的中基层传递你要经营的方向，只要你这个方向指引的非常清楚，那整个公司运营体系当中方向感才清楚，一个企业一定得切记以目标为方向，以业绩为目标，这是企业经营发展不能离开的轴心。
我们把员工为企业做的事情称为岗位价值，那么我们要问员工一个问题。你这个岗位价值跟公司业绩有关系吗？离公司业绩有多远？远并不代表没有价值，但是你要知道你现在眼前做的工作的实际价值是什么。
    记：对，远的话可能中间应该有一些链条存在。
石：好多公司这些链条都是分开的，每个部门都是分立的，都不知道朝着一个方向走，那就麻烦了。在这个链条当中很多企业存在对业绩没有共识，对市场没有共识的现象，跟客户之间打交道的营销人员觉得客户最重要，市场最重要。但是不跟客户和市场打交道的人呢，就觉得没那么重要了。那这都是需要建设企业共识系统的。