本文刊登于《销售与市场》评论版，转载请注明出处。 文/林 岳 产品脱离市场、营销严重乏力、管理文化水平不服，这些严重弊端让繁荣得足以养活一大批山寨手机和诸多名牌手机的中国市场，轻而易举地使以京瓷为最后代表的日系手机成为消亡的“恐龙”。 日前，日本京瓷手机（Kyocera）在中国的最后一个生产基地天津工厂宣布关闭，这意味着这家全球第六大手机制造商彻底退出了中国市场，此去恐怕将难以再度回头。 京瓷手机退出目前最具活力的中国市场，官方的说法是由于北美市场销售衰退，导致生产停滞，所以需要关闭天津工厂。但反过来，京瓷又声称未来会把市场重心放在北美市场，此言似乎是无奈的自我安慰。面对几近饱和的北美市场，面对摩托罗拉、诺基亚、苹果、黑莓、三星、LG等强大对手，以及中兴、华为等中国品牌的进入，京瓷靠什么能在烽烟四起的北美市场上立足？在品牌营销、产品创新、销售渠道方面的硬伤会极大地阻碍京瓷的发展，在以运营商主导话语权的北美，京瓷能拼出一条血路，还是重蹈败走中国的覆辙？ 产品创新脱离市场 收购三洋的手机业务之后，京瓷成为日本最大的手机制造商，但是规模优势并没有转化成市场优势。京瓷被全球最大的中国市场遗弃，主要的原因是因为其没有真正分析中国市场。 和大多数日系手机一样，京瓷手机有着非常优秀的技术力量。可以保证手机的耐用性和使用质量，旗下的三洋可以把翻盖手机做到像手榴弹那样结实，张开的手机可以承受一个成人的重量，每部手机出厂前都会进行20万次的按键测试。可是，这些并不能成为京瓷立足中国市场的资本。 在欧美，到了下班时间或者周末手机就成了“废物”，通常会被主人放在车里或是遗忘在某个角落，因为欧美人大多认为使用手机是为了工作，不工作就是和家人在一起，没有使用手机的必要，他们对手机功能要求也不是很高，很多人一部手机一用就是十年八年。但在中国，手机更类似衣服、手表、戒指这样能够显示身份和个性的物件，不但要有丰富强大的商务功能和娱乐功能，而且还要有华丽炫酷的外表。因为中国的手机用户85%以上是一天24小时开机的，工作、上学、旅游甚至上洗手间都会随身携带，如此贴身的物品如果连自己都看不顺眼，那不是明摆着给自己找罪受吗？更重要的是，中国消费者更换手机的频率可谓世界之最。既然手机和衣服一样已经演变成“快速消费品”，那么如果当今流行触摸屏的手机，你还在使用滑盖手机，一定会被认为是“OUT”了。但京瓷并没有意识到这一点。 综合来讲，价格适中、外表时尚、功能丰富是中国手机市场的三大关键词，也是三星、LG在中国强势增长的最大原因。论商务功能和智能性，京瓷等日系手机比不上诺基亚，论外观个性，又比不上韩系手机，除了突出摄像和屏幕技术之外，日系手机显得有些“弱智呆板”，其竞争力有时还比不上山寨机。 当年，京瓷进入中国市场是源于中国联通CDMA的定制，成绩也有目共睹，曾推出了第一款机卡分离的BREW平台手机，以及中国第一部支持联通“定位之星”服务的手机。此后几年间，京瓷共推出了二十几款手机，基本上都是CDMA的定制产品，款式大多为翻盖和直板，笨重老气,定价又偏高，不符合年轻人的审美概念和消费能力。再加上中国联通定制的手机款式每年逐步减少，国内手机品牌强势崛起，京瓷在中高档竞争不过诺基亚、三星，在低端市场又不如民族品牌,显然已无法适应市场需求，变成“恐龙”消亡是自然而然的事情。 营销推广严重乏力 尽管京瓷在组织结构、销售体系、压缩成本方面做了不少努力，但据2009年半年财报显示，京瓷手机业务同比下滑41%，手机在所有业务比重中同比下降4个百分点，在4~9月的半年中亏损达到75亿日元，是京瓷亏损最大的业务部门。 造成这样的局面，和京瓷过于依靠运营商定制有很大关系。在日本市场，手机一般都是采用运营商定制的模式，运营商在产品的开发设计阶段就已经参与其中，所以手机厂商并不需要做市场调研、消费者分析这些工作，只要满足运营商的要求即可，消费者也接受这种模式。但是在中国，过去几年和未来的2~3年仍处于从2G向3G转型的时代，依然要求手机厂商直接考虑市场需求，适时适度做好产品定位和营销推广。 这方面三星是很好的榜样。依靠出色的商业广告和渠道策略，三星后来居上，一举超越了摩托罗拉。2008年，三星以4000万美元的代价成为北京奥运会顶级赞助商，随后则邀请韩国人气天王RAIN出任奥运形象大使，并推出奥运版“RAIN手机”。RAIN还与三星中国代言人刘璇一道参加了一系列奥运营销活动，而且充当了火炬手。这样的充分曝光使得三星品牌赚足了中国消费者的眼球和认同，一下子拉近了与消费者的距离。不仅如此，三星在网络广告的投入也在逐年增加，不管是借助大型体育赛事进行互动营销，还是依靠网络社区打造超高人气的话题营销，三星一直以来都与消费者站得非常近，近年更是利用意见领袖在网络论坛打造“不沉之帖”。三星把口碑营销做到了极致。 在渠道方面，三星坚持的“国包”模式让自己的销量扶摇直上。通过六家大型全国手机代理商，三星找到市场切入点，实属经典之作。随着直供连锁卖场模式、运营商定制、FD模式、网络销售等渠道的演变，三星也在不断调整策略，更加注重销售终端的形象和促销。可以说，三星的成功，是营销与渠道两条腿走路的成功。 曾经在2005年退出中国市场的夏普在2008年重出江湖，是目前在华日系手机品牌的独苗。夏普携连续3年在日本占有率第一的威望,计划在中国大施拳脚，结果夏普的所有产品在2009年第一季度全部进入中国销量前15位，其高端市场表现尤为突出。从夏普的暂时成功我们可以发现三个关键点，首先，夏普依托自身在电视液晶AQUOS上的技术和品牌影响力，采用聚焦策略攻取了中高端市场，而且手机价格基本保持坚挺，很好地维护了自己的品牌形象；其次，夏普在CDMA2000和WCDMA方面具有丰富的经验，能够迅速与中国的运营商达成定制合作，可以说在把握中国3G的起步时机上，夏普的火候掌握得恰到好处；再次，夏普已逐步与国内大型渠道商如迪信通、苏宁、国美等合作， 2009年专柜数量达到3000家，一半的门店有了夏普自己的导购员。配合AQUOS的强势品牌推广，夏普手机业务得到了很好的借力。中国俨然是夏普的下一个战略要地。 相比之下，京瓷在中国市场的营销策略是苍白无力的，在把握市场时机、产品定位创新、广告宣传推广、渠道发展合作、售后配套服务等方面都还停留在初级阶段，这和很多日资企业有相似之处，一方面集团业务多元化，对手机业务都不够重视，另一方面对新兴市场的复杂程度严重低估，过度依赖发展较慢的CDMA市场和运营商定制，最终把自己推向了一条死胡同。 管理文化水土不服 由于种种原因，日系手机在进入中国市场时都选择与国企合作，然而在合资企业中，本土管理人员通常难有上佳表现，而且高层管理岗位中几乎没有中国人，原因是日本企业有一套严谨保守的晋升制度，没有熬够一定的年限很难获得提拔，所以很多日本人一生只为一个企业效力，为的就是出人头地的那一天。不同的国家文化，令日本企业不大相信外籍员工，不大相信一个人在短时间内能够获得丰富的经验。虽然烦琐的工作流程、冗长的决策程序让日本企业在世界上赢得了市场和赞誉，但在发展迅速、变化多端的新兴市场上，这一套显然很容易水土不服。 NEC也曾经因为这样的弊病，而断送了自己在中国市场的大好前程。2004年，NEC从摩托罗拉挖来了职业经理人卢雷做中国公司总裁。但是，卢雷很快发现自己在美资企业丰富的实战经验无法得到发挥，原因是NEC并没有最大限度地放权，也没有完全听从本土经理人的分析和策略，相反把更多的时间浪费在日本与中国之间的飞机上，浪费在听取战略布置、汇报工作成果这些形式化的工作上，无法对快速变化的市场进行反馈和反应，其结果当然就是定位错误、决策失误、市场节节败退。 对于像京瓷这样的日系手机制造商而言，管理层、战略决策无法本土化，其产品研发团队也没有本土化，用日本成功的经验来操作中国市场显然是不行的。中国目前的手机市场可谓一派繁荣，足以养活那么多山寨品牌，但却能够置大名鼎鼎的京瓷们于死地，不得不说是对日系手机一种极大的讽刺。 本来中国应该是日系手机潜力巨大的市场，因为手机的主要消费群体是年轻一族，特别是中高端的智能手机更是如此。“80后”、“90后”这一拨人在成长过程中，大多深受日本卡通动漫、电子游戏等的影响，对日本文化不仅不排斥而且还很亲切，对日系手机来说，这几乎就是一群从小培养起来的潜在消费者，如果能结合卡通形象、游戏人物等进行产品捆绑和情感营销，则很容易激发这个群体的极大共鸣，再配合相关的手机娱乐功能和配套服务，销售应该是易如反掌。可惜的是，以京瓷为代表的日系手机并没有看到这样的市场机遇，基本上没有对中国的目标消费者进行到位的研究，败给了趁“韩流”而上的韩系手机，实乃正常的结果。 京瓷在中国市场的败北其实也给众多手机制造商以提醒，面对日新月异的手机行业，如果不能快速满足消费者需求，无法用营销推动品牌知名度，不能在渠道合作上推陈出新，很容易就会变成市场的“弃儿”。而要做好这些工作，手机厂商则需要一套贴近本土市场的决策机制，快速对市场进行反应，整合电信运营商等行业内的各种资源。夏普在2009年已在北京正式成立了手机运营商业部，目的是为了与中国运营商就3G手机的发展更好地进行谈判，也为更贴近市场、开拓更灵活的产品线而布局，相信这才是日系手机在华发展的正确思路。 京瓷在2008年年初收购三洋手机之后，并没有能够很好地整合有效资源，实现一加一大于二的结果。