我们要建立一个类似金字塔式的股权架构。任何一个企业都要建立这个金字塔式的股权架构。这个架构的要义就是控股权是在最顶层的，顶层的下面有我们的各个板块业务，而各个板块后有我们下属的子公司，往下还有分公司。这样子的话，就形成金字塔式的一层一层的股权控制架构，上层是最具控制权，统领着下层的各个板块和分公司。

  在这个金字塔式的架构中，越往上的这个股权越要集中，要集中到企业家，集中到创始人。越往下的股权越要分散，这样激励作用更明显。这就是说上层讲究控制权，下层讲究激励。股权激励的一个原则是持下不持上的，股权激励是放在板块下的各个子公司层面实施的，而顶层的股权更多强调是企业家的控制。

  采用这种控股公司的形态去控制板块公司，板块公司去控制下属的子公司，从而形成股权的分散的激励性和顶层的控制权之间的平衡。我们在做这个股权设计的时候，一定是两个原则：顶层是控股权的设计，基层是激励权的设计，两种设计设计平衡好以后，才能达到最好的效果。股权随着层级的上升，可以给的股权激励量是非常大的。举个例子，郭广昌有个复兴集团，复兴集团的顶层是复兴控股，在复兴控股中郭广昌一直持有51%的控制权，他的三个合作搭档占有49%，他们4个人组成了一个控股的利益共同体。今年我帮郭广昌做了次股权激励，他在最顶层给了3个人股份，一个是法务总监，一个是HR总监，一个是集团的行政总监，他给了整个控股集团3个总监加起来的股份只有0.7%，郭广昌只在公司的最顶级给了3个人0.7%的股份，他的公司以前是4个人的股份，现在成为了7个人的股份，为什么只要给0.7%就有这么大的激励性呢？因为复兴的资产有1000多个亿，所以给0.7%就是个非常大的概念了。

  在做股权激励的时候，要把人分位3类，一种人就是相信和看好老板的人，觉得老板干什么都能干成，老板做医药觉得能成功，老板做地产也觉得老板能成功，这是老板个人的跟随者，这种人可以在顶层给他股权；还有一种就是信任老板在某个方面能成功的，觉得老板做房地产能成功，但是医药做不成，这种人就适合在某个板块持股，比如说在房地产板块上给他股权激励；还有一种人就是信仰自己的，信自己，这种人适合在子公司、孙公司层面上持股，是在分支机构上，不适合在上面，对这个人来说典型的就是持下。像是复兴集团，最顶级就给了3个人，行政、人力和法务，但是下面的跟医药有关的就在医药板块持股，房地产有关的就在房地产板块持股。因为每个人的心里期望不一样，每个人对公司的态度不一样，这导致我们给的股份就不一样。

  控股和激励是平衡的，如果能把握好这个关系后，这个公司才能发展好。