第一部分战略管理研讨 

一: 战略定位：研讨公司的战略定位是什么？

 • 什么是战略？本公司的战略是什么？ 

• 集团公司战略对企业的整体定位是什么？ 

• 为了符合总公司战略，企业应该设置什么样的发展目标？

 二: 核心业务领域：企业应该重点瞄准哪些业务领域？

• 企业现有产品的发展情况如何？

 • 企业没有覆盖的业务领域有哪些？是否值得进入？

 • 反映以上，企业应该瞄准哪些主要领域？ • 新产业带来哪些新的机遇？ 

三: 关键成功因素：企业应该怎样在核心业务领域实现“突破”？

 • 如何从市场和产品角度把握制高点？

 • 针对核心业务领域实现突破，企业需具备哪些关键成功因素？

 • 是否可以利用并购实现跨越式发展？

 四: 管控模式与核心能力：对管控模式有哪些启示？对和新能力有什么要求？

• 为长期发展铺垫，企业应该发展什么样的核心能力？

 • 以上发展目标对企业应该采取的管控模式有什么启示？

 • 如何实现翻盘？ 五: 关键举措：企业在未来3-5年应该如何落实以上战略？

 • 企业应该实施哪些具体发展举措？ • 未来3-5年的业务目标应该如何设置？

 六：规划方法：产业战略规划中的常用分析模型

• 五力分析模型及应用案例；

 • SWOT 分析模型； • 波士顿矩阵分析模型； • 众科国际的产业聚焦模型； • 三层面论模型； • 众科国际立竿见影举措模型； • 战略规划报告格式。

 第二部分：目标管理与集团运营管控

一：什么是目标管理？ 

• 目标执行落地的两个武器：走动式管理与看板管理； • 目标管理将对公司产生的影响； • 达到目标的途径或步骤； • 目标的作用，MBO确有其效吗？　　 • 目标管理实施流程。

 二：两个重要的概念：关键成果领域与关键业绩指标 

• 如何将整体战略目标转换成具体的部门目标？ 

• 效益类、营运类和组织类三大KPI考评指标；

 • 绩效指标分解流程； 

• 基于KPI考评体系设计的业绩合同；

 • 部门级KPI指标提取示例。

 三：运用平衡计分卡建立关键绩效指标体系的方法和步骤 

• 案例练习—某公司BSC。 • 课堂讨论：如何用平衡记分卡来分解本部门指标？ • 强势推动变革路线：先僵化、再优化，最后固化。 • 部门考核实施流程； • 个人考核实施流程； • 众科国际绩效管理八步法。 

四：提高执行力与领导力是利润倍增的重要保障

• 如何提高本公司的执行力？ • 如何提高管理层的领导力？

 五：建立高效的运营管理体系 

• 集团总部创造价值六个基本的职能； • 四种总部的角色描述； • 战略控制型的总部管控模式； • 战略控制型公司案例简介。

 六：管控模式设计优化 

• 组织结构中的职能体系和业务体系如何划分？ • 集团总部对各职能部门管控模式？ • 三大重要管控流程？ • 理想管控模式的建立与实施路线图。 

七：本公司案例讨论与学员问答。 (客户若更加具体的需要，可以补充增加，亦可以课堂互动)