作者 郝凤茹 微信13923361613

在餐饮界，想挑战麦当劳的企业不算少，毕竟，它是西式快餐的老大嘛。但挑战成功的，少有！尤其是和麦当劳一样的卖汉堡包，除了肯德基，看不到别家。

但是在菲律宾，偏偏有一家卖汉堡包的“快乐蜂”（Jollibee）站出来要挑战麦当劳叔叔的霸权地位，这是小个子和巨人的搏斗，麦当劳起初斜眼瞧它，根本没把它当回事！

可是结果令人大跌眼镜，小个子在区域市场居然完胜大巨人！

如今，“快乐蜂”有超过2300家连锁店，是菲律宾最大的快餐连锁企业，在菲律宾汉堡市场的占有率达到了65%，是麦当劳在当地市场占有率的两倍。它甚至还把店铺开到了麦当劳叔叔的老家，在美国拥有26家连锁店。《经济学人》把“快乐蜂”的成功称为“麦当劳的巨大耻辱”。

那么“快乐蜂”是如何击倒麦当劳这个巨人的呢？答案出奇的简单：用米饭和菠萝。

首先，“快乐蜂”成功背后的小生态策略——在标准化的套餐之外提供小小的配餐。

《纽约时报》将快乐蜂的成功归因于“它尊重当地的口味”。

“快乐蜂”对速食餐厅老一套的模式进行了微调以适应本土偏好。例如，快乐蜂提供一种特别的汉堡叫Aloha汉堡。这并不是什么复杂的汉堡包，只是多加了一片菠萝而已。套餐用米饭、酱汁和蔬菜代替了传统的小甜面包和薯条，再加上一些当地菜。这看似及其微小的改变却带来了意想不到的效果。靠着本土化，小个子打败了大巨人。“快乐蜂”迫使麦当劳在菲律宾的市场份额缩减到三分之一。

其次，快乐蜂在市场营销上也采用了类似的本土化策略。

它的广告都使用了本土语言Tagalog，而麦当劳仍执着于英语，还把它的吉祥物麦当劳叔叔搬到了菲律宾。快乐蜂的吉祥物则是一只巨大的、快乐的、穿着红黄相间衣服的蜜蜂。显然，快乐蜂在设计这个吉祥物的时候是做过功课的。

据企业创始人称，“快乐蜂”象征着菲律宾精神。“快乐蜂”的吉祥物是一个极大的成功，它是菲律宾流行文化中识别度最高的形象之一，比麦当劳叔叔要有名得多。它甚至有一档专门的儿童电视节目。

转型君点评：由于不同的文化范畴、地区喜好和本国时尚观点，会出现独特的有地域性的需求模式。本土企业在识别和发掘这些机会的时候，会具有地域和文化上的优势。他们在满足本土市场的特殊需求的时候会更游刃有余，反应也会更迅速。这就是“快乐蜂”在菲律宾市场上能打败麦当劳的原因。

有师兄会问，难道麦当劳不能搞一款本地化的产品？在它的汉堡包里加菠萝，向顾客提供米饭配汉堡包很困难吗？

这是个好问题，遗憾的是，麦当劳做不到。

麦当劳是一个高度中央集权的商业巨头。它的利润仰赖于残酷的标准化带来的高效。在这种构架下，要往产品里加上一个东西无疑是一个艰难的决定。

在做决定前有太多问题要回答：首先，谁有权做决定？权力集中在机构中的哪一个层级？是地区总经理吗？还是全球产品总监？是供给和市场营销在指导决定吗？菠萝的创意从何而来？要执行这个决定得花多长时间？最重要的是，这个决定能带来多少利润？

最后一个问题把这个决定提升到了决策层面。要是菠萝的创意并不能带来利润，它会不会是为了重新夺回市场份额而做的亏本买卖呢？那么，下一个问题就是，我们能靠它夺回多少市场份额？成本又是多少？在整个蓝图中菲律宾汉堡包市场又有多么重要？…….

《纽约时报》一针见血指出，麦当劳的问题在于“它必须保持它的核心产品一以贯之，这极大地限制了它。而快乐蜂却非常灵活。”

转型君认为，上帝是公平的，它给你开启了一扇门，必定要关起一扇窗户。“快乐蜂”所做之事恰恰是麦当劳最不擅长的。大企业财大气粗，但它就像大象，笨重，行动缓慢，缺乏效率。而小企业恰恰具有灵活性，它能够更贴近市场，根据市场变化迅速做出反应，这就是优势，也注定了大企业不可能独占市场。