根据某机构对国内500多家企业的高层管理人员的调查反馈，在“中国职业经理人的十大困扰”中，“绩效管理”排在第一位。笔者从事人力资源管理工作已有二十个年头，在实际工作中切身体会到绩效管理一直是HR经理们和组织各层级管理者们面临的一大难题。绩效管理已经成为各类组织管理人员最棘手的问题。
绩效管理该如何管，怎样的绩效管理才是有效的，笔者想结合在实际工作中积累的一些经验，对绩效管理进行分析。
理顺关系：组织中各层次人员在绩效管理中的职责
过去人们总认为绩效管理是人力资源部门的工作，实际上，人力资源管理，特别是绩效管理，首先应该是各级管理者的责任。确切地说，应该由直接上级负责下级的绩效管理，期初由上下级共同讨论签订目标任务书，并制定详细的工作计划；在实施的过程中对下级进行计划跟进与指导，并记录下关键事件；期末进行绩效考核和面谈。当然，其他相关部门的打分也可作为内部客户指标和行为指标的数据来源。
组织中各层次人员在绩效管理中的职责如下：
高层管理人员在绩效管理中的职责包括：确定并沟通组织的愿景和战略；倡导并沟通组织文化及价值观；确定绩效管理的总体原则；让员工知道绩效管理对个人和组织的意义；在执行绩效管理系统时率先示范，支持推动绩效管理。
中层及一线管理者在绩效管理中的职责包括：向员工解释组织的目标，并与员工共同制定具体可衡量的绩效目标；帮助员工认识和发展员工的能力；提供员工完成任务所必需的有关资源；积极与员工沟通；适当的指导；评估员工的绩效、提出改善建议。
人力资源部门在绩效管理中的职责包括：设计、改进和完善绩效管理制度；向有关部门宣传、推广考绩效核考核制度的意义、方法与要求；督促、帮助各部门贯彻考核制度，并培训实施考核的人员；收集反馈信息，包括存在的问题与建议，记录和积累有关资料，提出改进措施和方案；最后根据考核结果，制定人力资源开发计划和进行相应的人力资源管理决策。
一般员工在绩效管理中的职责包括：了解组织、部门对自己的期望及自己的能力；不断发展自己的能力；制定与部门和组织相对应的工作目标和计划；主动从上级、同事处寻求绩效反馈。
好的开端：绩效计划
绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理的主要平台和关键手段，通过它可以在组织内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将组织的利益和员工的个人利益整合在一起。
绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实订为正式书面协议即绩效计划和评估表。它是双方在明晰责、权、利的基础上订立的一个内部协议。绩效计划的设计从组织的最高层开始，将绩效目标层层分解到各级部门，最终落实到个人。对于各级部门而言，这个步骤即为经营业绩计划过程，而对于员工而言，则为绩效计划的过程。绩效计划的核心包括两部分内容：一是确定实现目标的流程和工作计划，二是建立员工的考核量表。
因此，绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现上下级之间承诺的绩效指标的严肃性，使决策层能够把精力集中在对组织价值最关键的经营决策上，确保组织总体战略的逐步实现和年度工作目标的实现，有利于在组织内部创造一种突出绩效的组织文化。
关键人物：直线管理者
在绩效管理中，直线管理者是实施的主体，起着桥梁的作用，上对组织的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提升负责。如果直线管理者不能转变观念，不能很好地理解和执行，再好的绩效政策也只能与“鸡肋”无异。
所以，在实施绩效管理之前，首先要团结直线管理者这个主体，统一思想，加强培训，使之真正发挥绩效管理者的角色，承担自己应该承担的责任，做自己应该做的工作，让他们真正动起来。
只有直线管理者真正按自己的分工行动起来，绩效管理才能按预想的方向前进，才能真正实现落实，得到有效实施。
核心步骤：绩效考评
这一步骤就是大多数人心目中所谓的“绩效考核”，是指通过一定的的考核方法和考核量表，对员工的绩效作出评价，分出等级。该步骤是整个绩效管理系统中技术含量最高、操作难度最大的一个部分，是绩效管理的核心步骤。
绩效考评的结果和员工的个人利益直接挂钩。绩效考评的结果是对员工进行职务升降、岗位调动、奖金发放、培训等的重要依据。因此，在实施绩效考评时，一定要做到客观、公平、公正，在平时注意收集相关的原始数据，采用合理的考核方法，对员工进行全面的考评。考评要坚持定量考评和定性考评相结合的原则，以定量考评为主。
落脚点：绩效改进
绩效管理的最终目的是要发现员工工作过程中存在的不足，通过对这些不足的改进来提升员工的工作绩效，进而推动组织整体绩效的提高。因此，绩效改进是绩效管理的落脚点。在绩效考评结束后，管理者应该面对面的与下属进行交谈，将考评结果反馈给下属，指出工作中的不足，与下属共同制订绩效改进计划。
现代考核中，应把在工作中培养下属视为改进工作绩效的重点来抓。因此，主管人员要经常带头与下属讨论工作，以有效的完成共同工作作为讨论的核心，并时常对下属的工作和绩效改进予以具体的忠告和指导。对绩效改进计划的指导，要一直持续到下次考核为止。主管人员要时时牢记：下属的绩效就是你自己的绩效，下属的失误就是你自己的失误，如果不能有效地指导下属改进工作，就是你自己的失职。
监督与控制：绩效管理委员会
绩效管理的最终目标是激励员工业绩持续改进、最终实现组织的战略目标。但是，在绩效管理中常常会存在和出现很多的问题和偏差，例如：某些管理者将绩效管理作为打击报复下属、“小团体”的工具；有时候会出现员工对考核结果不满的情况……
为了及时地解决问题和纠正偏差，组织可以建立绩效管理委员会。建立绩效管理委员会的重要意义在于监督与控制绩效管理的实施过程，接受员工的申诉。
绩效管理委员会的基本职责如下：
1.协调、平衡各部门、人员间的绩效目标设定、评价的一致性、公平性和方向性。
2.确定高层管理人员的工作绩效的评估标准和绩效评估程序。
3.确定绩效考核的内容和标准，确定特殊情况的考核政策。评估考核结果与组织战略的一致性，内容相关性和评价标准的一致程度；评估绩效系统的可接受性，做到程序公平、人际公平、结果公平。
4.确定公司的绩效评价方法以及修改和变更。
5.确定绩效信息来源的选择方法，评估信息来源的真实性、可靠性及复杂程度。
6.评估、监督绩效评价系统的执行等。
7.接受员工的申诉。
绩效管理的实质：目标+沟通
绩效管理作为有效的管理工具，从管理的角度来看，可以用四个字来涵盖它的实质：“目标+沟通”。通过目标的制定把上级的要求、希望改进提升的方面等清晰地传递给下级，并通过沟通达成双向承诺；通过过程中上下级围绕目标持续有效的沟通，辅导员工、解决问题、不断纠偏、客观评价、达成共赢。
各级管理者是绩效管理的第一责任人，绩效管理的结果客观反映了管理者的水平。因此，对绩效管理的实施而言，需要各级管理者遵循既定原则，发挥主观能动性，把工作做得更好。所谓原则即是不变的东西，是无论在任何情况下，无论在何种状态下都要严格遵循的东西。在绩效管理中，我们始终要坚持以下的三条原则：
1.公正、公平、公开。
2.目标的制定由上而下，完成目标的过程由下而上。
3.沟通、沟通、再沟通。
尽管绩效管理目前仍然是HR管理中的一大难题，但毕竟我们引入现代人力资源管理的理念才只有短短的十几年的时间。笔者相信，通过HR从业人员和组织各级管理人员不断地努力，不断地提高自身素质，在实践中积结累经验、总教训，必将会摸索出一套有效的绩效管理体系。
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