如何把绩优员工取得优秀绩效的原因总结出来并与普通员工分享是众多管理者不断探索的难题，如果把绩优员工优秀的工作方式比作一个密码箱，那么前馈式面谈技术（Feedforward Interview，简称FFI）就是打开此密码箱的一把金钥匙，用它可顺利解读优秀员工的成功密码。

前馈式面谈（FFI）是由柯鲁格教授在进行企业项目咨询时开发的一种访谈技术，是积极组织行为学的最新研究成果。它具体是指采用深度访谈的方式调动受访者在工作中的积极心理体验，帮助他们挖掘工作中的成功经历并分析具体原因（包括自身与外在支持因素），进而将成功的工作经验推广到其他同事并延伸至自己未来工作中的一种积极访谈技术。传统的访谈技术以发现组织中存在的问题为核心，会激发员工的负面情绪，因此员工在回答时会有许多顾虑和保留，不想回应企业中负面的问题，但是，在FFI中通过对绩优员工不断地肯定、鼓励，可以充分调动他们的积极情感体验，使绩优员工自己愿意主动说出令自己有成就感的工作经历，也会涉及取得优秀绩效的工作行为方式以及影响因素，这样在不知不觉中绩优员工就会道出自己的成功密码。

一、对优秀员工解码的准备工作

在解读优秀员工的成功密码之前，需要做一系列的准备工作，具体如下：

1.成立前馈式面谈工作小组。工作小组主要由所考核岗位的部门主管和人力资源部工作人员组成，具体负责组织前馈式面谈、访谈资料的整理以及推广计划的实施等工作，也可以聘请外部咨询人员担任顾问，小组一般由5～8人组成。

2.选取绩优员工作为访谈对象。优秀员工可以界定为在所属岗位绩效排名前30%的员工。工作小组要严格按照岗位客观工作绩效选取绩优员工作为访谈对象，具体人数视企业的规模而定，一般不能少于6人。

3.与受访者约定面谈时间、地点及访谈主要内容。工作小组要提前2～3天通知受访者面谈的时间、地点，让他们合理地安排工作时间与访谈时间，避免冲突，同时初步告知受访者访谈的主要内容，让他们有充分的心理准备，这样在面谈时可以节省访谈时间。

4.营造安静环境，对面谈者进行适当培训。为保证面谈过程顺利进行，工作小组需要选取并营造一个舒适安静的访谈环境，避免外人打扰。为了保证面谈效果，工作组也要对面谈者进行适当培训，以提高其倾听、记忆的相关技能。

二、开展前馈式访谈，探寻优秀员工的成功密码

前馈式访谈，首先要取得受访者的信任和配合，在访谈开始时要向受访者说明访谈的内容不会涉及个人隐私，并且会严格保密。整个访谈要在友好的气氛中进行，访谈者手中无纸和笔，不要对受访者的叙述进行任何评论。为了完整地保存访谈材料，在征得受访者同意的前提下要对访谈全程进行录音。前馈式访谈过程可划分为三个阶段，由一系列由浅入深的问题组成（标准化访谈提纲如表1所示），具体访谈时要严格按照标准化提纲逐步深入提问，不能出现跳跃提问或漏问的现象。

1.引出成功话题，调动积极情绪此阶段主要是通过调动受访者的积极情绪以深入挖掘取得优秀绩效的关键行为。在提问开始时，要让受访者谈谈以前在工作中取得优秀绩效的成功经历，不要涉及任何失败的经历。当受访者提到自己的成功经历时，面谈者要适度给予赞美及肯定，以充分调动受访者的积极情绪体验。在整个提问过程中要充分激发受访者的情景记忆系统，真实地还原成功经历全程，具体可按STAR原则进行，S—Situation当时的情境是什么？T—Task具体任务是什么？A—Action采取了什么具体行动？ R—Results结果怎么样？受访者叙述完后，访谈者要把这段经历复述一下以确定自己所了解的信息与受访者自身提供的信息相符，之后询问“我遗漏了哪些重要的信息吗？”，以及“你还有其他需要补充的信息吗？”，以此保证事件的完整性。

2.面谈环环相扣，解读成功密码此阶段是整个访谈的关键，访谈者要通过环环相扣的提问挖掘出受访者自身、同事及所在企业三方面哪些因素促使他们取得了优秀绩效，其中受访者自身因素是最主要的访谈要点。通过分析受访者一件或者几件成功经历的影响因素有助于揭示出取得优秀绩效的共性因素。面谈者要不断询问“还有其他的影响因素吗？” 以全面、深入地收集受访者所提到的成功条件。之后，访谈者要对访谈提到的影响因素以自己的语言再转述给受访者以保证双方所接受的信息相符，这样在整理访谈资料时就会减少误差存在的可能。访谈者在深度挖掘时要掌握好一定的“度”，在不断挖掘中要避免引起受访者的反感。

3.深度追踪质询，再次确认密码此阶段主要是对比分析受访者取得优秀绩效的影响因素与自己目前的工作因素的差异性，同时也要对比分析受访者取得优秀绩效时工作行为方式与同事工作行为方式的差异性。通过询问受访者取得优秀绩效时企业与同事所提供的条件，可以了解企业自身需要关注的重点；通过询问受访者目前的工作行为与取得优秀绩效时的工作行为的差异，让他们反思自己良好的工作行为是否一直保持。此外，通过对比受访者自身与普通员工行为方式的差异，可以了解到普通员工在工作中需要改善的方面。如果受访者对自己成功经历的回答很模糊，访谈者可以再次询问另一次成功经历以全面收集信息，这个问题是可选择项。结束时要对受访者的配合表示感谢。

三、整理解码资料，推行“人人都是优秀员工”计划

访谈结束后，工作组要对解码资料进行整理，首先把录音材料转化为文字材料，对绩优员工提到的优秀绩效行为和影响因素按语义进行编码归纳，如果工作组最初整理出的优秀行为指标较多且比较分散，而这些指标并不一定都能保证取得优秀业绩且不便于操作，那么工作组要对行为指标进行再次检验，首先按照编码结果整理一份优秀行为标杆考核表（见表2），之后，按照客观的任务绩效选取绩效排名在前45%的员工作为被试者，要求他们对考核表中的行为指标按重要程度进行1-6分从（1）完全不符合到（6）完全符合进行评分，最后，工作组再对回收的评估表按频次进行整理，选取10-15项高频次指标作为最终的优秀绩效行为标杆。

在整体解读了优秀员工的成功密码后，下一步要做的是推行“人人都是优秀员工”计划，将绩优员工的成功密码与普通员工分享。在具体实施中企业可“三管齐下”：第一，企业可通过举行培训班的形式向普通员工传授绩优员工的成功秘诀，鼓励普通员工多学习优秀绩效行为标杆并定期总结自己的学习心得。同时，企业要制定相应的个人奖励政策，对于通过培训短期内绩效提高较快的员工给予一定的物质与精神奖励。第二，选取部分绩优员工作为班组长，安排他们与普通员工在同一工作组工作，绩优员工要对普通员工的工作方式给予指导，发现他们的错误后要及时纠正，这样通过绩优员工的带动可提高普通员工的绩效水平。同时，企业要推行团队奖励政策，对短期内绩效提高较快的工作组给予一定的物质与精神奖励。第三，针对员工取得优秀绩效的外部支持因素，管理者要多反思总结企业中需要改进的方面，按轻重缓急逐步做出改善。如果以上工作都顺利实施，多数员工可以按行为标杆所确定的标准努力工作，而企业又提供了良好的外部支持条件，就可以在很大程度上保证组织整体优秀绩效的实现。