关键人才培养与使用 课程背景： 一个企业持续成长的前提就是关键性人才，因为关键性人才是一个企业最重要的战略资源是企业价值的主要创造者。企业中80％的业绩往往由20％的关键人才完成。而且这20%的关键岗位人才也将决定着这个企业的深度和长度。因此企业组织建设最重要的三件事之一便是要培养骨干。 目前很多企业一说起自己的业务骨干可以说是如数家珍。可是真等到企业有事时，平日里认为的骨干真正能发挥作用的却是凤毛菱角，究其原因就是很多企业在关键人才骨干的定义上缺乏正确的认识、选拔上没有遵循正确的流程和方法、培养上没有规范的内容和机制、使用和激励上没有正确方法。 本课程将详细向您阐述关键人才培养的各个环节及所需要的方法和技巧。 授课方式：讲授+案例研讨+模拟练习+讲师讲评 培训对象：企业总裁、总经理、总监 讲师：邱柏森 课程目标： 明确定义企业关键人才标准 掌握选拔关键人才的流程 掌握选拔关键人才的标准 学会建立关键人才的培养机制 了解关键人才培养的内容 关键人才培养方法 掌握用利益激励使用关键人才 掌握用成就激励使用关键人才 掌握用情感激励使用关键人才 掌握用民主激励使用关键人才 本课程与其他同类课程区别： 1、 讲师的大集团企业副总主抓组织建设的经历使效果更有保障 2、 不同于其他课程只重点讲培训体系建立，而是更具系统性地从对关键人才骨干的定义到选拔的流程、机制和方法再到培养机制的建立、培养内容的设计最后到关键人才的激励使用每一环节做详细针对性的讲解 3、 课程中融合大量的实际工作中的具体问题进行剖析，结合着解决具体问题的处理方案使各种方法接地气，学员掌握具体运用的方法 4、 以心、体、技三层结构组织课程内容，从理念——结构、流程——方法、工具三层次逐级展开，确保学员听着激动，想着冲动，实际会用 5、 如预算允许，在授课后3个星期进行针对性应用辅导教练，可保证效果固化。 课程大纲： 一 、企业关键人才培养的困境与误区 1、 关键人才定义不明 2、 培养重业务轻思想 3、 “造船不如买船，买船不如租船” 二、如何定义关键人才 1. 关键岗位人才？ 2. 业务技能优秀人才？ 3. 案例研讨：我们企业定义的关键人才应该是什么样？ 4. 企业用人的三大标准 5. 关键人才的“三强三高” 6. 针对性互动练习：归纳出我们企业关键人才的行为量化标准 三、关键人才的选拔 1、关键人才的选拔流程 2、关键人才的来源渠道 3、关键人才的选拔方法 八观法 观察“四个出来” 在用中“验”，在“验”中选 案例分析：人才选拔方法的运用 四、关键人才的培育 1、培养机制如何做 同步培养VS超前培养 专才VS通才 集中培养VS岗位培养 2、关键人才培养内容的确定 业务技术方面内容确定：四个维度的需求调查 思想方面：用主导文化培养 培训教材的确定 互动练习：制定我们企业的骨干人才培训内容 4、 关键人才培养方式 不同对象的7种培训方式 思想教育的的“7个结合” “行动学习”模式操作 案例研讨分析：小林带徒弟 导师制度的“传，帮，带” 作风的养成方法 5、 教员的选择—“谁来教”问题的解决 教员的四个标准 教员的来源渠道 五、如何激励使用关键人才 1、利益激励机制的确定 6个方面利益的平衡—根本利益的确定 案例分析：如何根据长期利益制定机制 设计有适当差距的利益分配机制 奖惩条令的制定 互动练习：如何制定奖惩 2、强化成就激励机制 案例分析：弗格森的铜像 成就激励方法的具体运用 3、完善情感激励机制 相帮、相救、呵护、真情投资 案例研讨：周芸为何为大成公司卖命 4、完善民主参与激励机制 扩大参与权； 扩大知情权； 扩大自主权。 互动练习：模拟会议中的民主