一、订单评审失控

很多中小企业将订单评审完全抛开，一切按客户的意思办。表面上，这种行为非常符合现代企业所倡导的以客户为中心的原则，但不顾企业实际的行为，不仅损害了企业利益，导致生产无计划、打乱仗，而且损害了客户利益。经常违反交期承诺，客户投诉不断，营销部门在这个企业里成了指挥生产的老大，甚至直接去车间现场指挥生产，催促出货。而每个业务员又都是站在自己的角度来对车间下指令，生产车间成了业务人员的领地。有些设备成了业务员的专用设备，企业的整体利益遭到了破坏，业务员个人的计划性导致了整个企业生产的无计划，企业成了各大客户的车间，最终企业效益受到很大影响。

有单就接、不对订单进行评审，导致很多的错误在生产中才被发现，有些产品不得不重新生产，有些则无法达到客户要求而迟迟交不了货，有些产品出完货后才发现与客户谈判价格太低，订单亏损。很少有不发生异常、一次性生产出来，且又准时交货的情况。而随意承诺客户，唯客户是从的营销政策，也让客户变得随意，订单经常变更、随意插单就是证明，导致生产变更频繁，刚上线生产的产品，由于有更紧急客户的产品要出货，不得不换线生产。工厂整天忙于各个客户订单出货的救火中，而老板正是救火队长。

这样的结果是，企业不可能满足所有客户的需要，导致失信客户，长此以往，与企业合作的只能是那些付款周期长、不能为公司带来发展的劣质客户。

所以，必须对订单实施严格的订单评审，并控制随意变更订单、插单等行为，以实现客户与公司的双赢。

案例：YY金属制品有限公司欧博老师在YY公司调研时遇到这样一件事：业务经理将一份订单给磨光车间主管，要求一天完成，磨光车间主管当即和业务经理吵架。磨光车间主管说，这份订单没有一周时间根本完成不了，老板也证实磨光车间主管的话没错。

欧博老师发现，业务部根本不考虑生产能力，没有评审订单，接单后直接将客户订单下达给车间，从而导致大部分订单都成了急单，车间生产很混乱。据欧博老师统计，有85%的客户订单准时交货率为0，关系最好的客户的准交率也只有50%。

点评：由于订单未经评审，在交期、品质及技术能力能否达到客户要求均不清楚的情况下，就随意承诺客户，并以客户订单直接指挥生产，缺乏生产统筹与协调机制，必然造成生产管理混乱，车间疲于应付，生产效率自然低下，交货准时率低就不足为怪了。

二、生产计划统筹失控

企业的计划部门是业务、技术、物料供应、生产部门的信息汇集地，它根据业务部门提供的“做什么”、技术部门提供的“怎么做”、物料部门提供的“有无料做”、生产部门提供的“有无产能做”等四个方面的信息，综合平衡，形成“何时采购物料”、“采购何种物料”、“何时领取物料”、“领取何种物料”、“领取多少物料”、“何时开工”、“何时完工”等工作指令分别给予采购、仓库、车间、业务等部门，作为承诺客户交期、安排车间生产、采购物料入库等一系列动作的依据，并通过跟单、跟催等形式来确保生产计划的完成，或者根据异常状况进行调整。

计划部门的核心职能是统筹和监控生产运作，避免各部门各自为政。但是，很多企业的计划部门形同虚设，主要原因有：一、企业标准化工作基础非常差，很多作业标准、工时标准等都存在有经验的员工、班组长、车间主管的大脑中，没有形成标准化的文件。因为没有产品的物料标准，计划部门就无法安排采购下单以及车间领料；没有库存标准，就不知道究竟应不应该采购；没有工艺流程标准，计划部门就无法安排哪些车间、哪些工序作业；没有工时标准，计划部门也无法判断生产车间应该何时开始做，何时能做完，就不能确定怎样回复业务部门；二、车间主管很难改变随意安排生产的习惯，以各种借口拒不执行计划部门下达的生产计划。这其实是计划部门与生产部门的一场博弈，如果计划部门的博弈能力弱于生产部门，生产计划的权威性就会大打折扣。

所以，企业要想使计划部门有效发挥统筹、监控功能，首先要建立企业生产运作所需的各项标准；其次，计划人员必须具有足够的博弈能力。

案例：佛山YY金属制品有限公司欧博老师在YY公司调研时，很多人反映，计划部门指责生产部门拒不执行生产计划，生产部门则指责计划部门下达的计划不切合实际。由于两个部门恶性博弈，导致公司90%以上的客户订单准交率为0。

点评：很多企业把计划当成了计算，而忽略其中的博弈与对抗，如果计划人员的博弈能力差，遇到经验丰富的车间管理人员时，只能选择妥协。久而久之，自然发挥不了生产统筹、监控功能；另一方面，由于企业管理基础薄弱，缺乏基本的标准数据，计划人员只能凭感觉编制生产计划，导致计划的可执行力差，这自然给了车间不执行计划的借口，计划的权威性丧失殆尽。