近期联系鄙人谈合作的老板甚多，均是要求在十一左右开业的。有会所有酒吧项目，也南北都有跨越数省市。一圈谈判下来有签约的，也有彼此认同但因为费用问题最终不欢而散的。今日静下来把这一轮谈判过程中的个些感悟与大家进行分享，写给夜场项目的投资人，也写给那些在寻求项目的夜场管理者。

   误区一、投资者亦是管理者

   一直以来投资者就是老板，就应该是最高决策者的观念性错误，让很多的夜场项目因为投资人的错误观念而毁于一旦。老板的观念，我投资的就是我的。管理者的观念，我给人打工人就是老板，我不听就没有好日子过。于是乎项目的管理架构图的最上端一定是老板，接下来是老总，再下来是团队，仿佛这就是最正确最完美的管理架构。殊不知正是这样的一个管理架构造成了，外行管内行，内行唯唯诺诺不能执行正确的发展战略，造成战略方向、运营规划、营销策略、品牌定位一系列的错误，最终让项目走向毁灭。在这里把企业成功的观念核心与大家分享：一个企业之所以能够做好，决定性的因素在于老板选对事，用对人；员工跟对人做好事，正确的人做正确的事情。也就是说：老板你选择了这个行业投资了这个项目，那么你最应该做的就是选对人去做。怎么做？你选得人会去做好的，他比你职业，你不要做了投资还要操心管理。而管理者的责任就是：你跟了这个老板你不仅仅是去迎奉他，更重要的是把事情做好，做对、做正确。不要因为他是老板你就放弃了对项目经营的职业判断，而是反正你是老板，你说怎样就怎样，赔了也是你的，大不了我就再换老板。这样的思想最终会让你没有老板可换，而老板你也同样没有了人再听你去教别人怎么管理。之所以说投资者亦是管理者是一大误区，是因为有了这样的误区，就有了迎合老板的管理者。老板在选择人的时候，就会选到那些迎奉老板但在工作上又不能为老板负责的管理者。自古至今任何一朝的兴盛，都是因为有直言纳谏的忠臣，和知人善任、开明通达的圣君才产生的。

   误区二、临渴而掘井

   在与很多的项目接触时发现一个现象，很多老板出于省钱的思想和担心被别人骗钱的原因，直到项目装修都快结束了，人员招聘和培训、市场前期的项目推广都到了根前的时候，才匆匆的决定管理人选。岂不知如此做法不但不能省钱，最终还会造成更多的资源浪费和一系列的问题，让项目运作先机尽失。

   夜场项目的装修投资，这些年的发展趋势一直是奢华、高贵。一个项目下来动辄百万、千万甚至上亿元的投资，投资人的出发点无外乎是要给客人提供良好的硬件环境，以在和同行业竞争当中占据优势，可是很多时候项目的装修不但不能给客人提供一个好的消费环境，还因为不合理的项目规划，使项目功能布局不能发挥最大的使用价值。项目的投资只是为投资人建设了一个赚钱的平台，而要项目赚钱必须有整个平台的合理运作和管理。项目的管理者在项目投资立项之初便需要对市场进行调研论证、对投资进行规划、对项目运营进行定位、对项目盈利模式、消费客群进行定位，然后结合夜场的特点进行选址，进行装修风格、用料、布局设计。就在一切都定妥之后在装修施工过程中，管理者还要对功能布局、隔音、消防、通风、清洁等等多个方面进行监督，以为以后运营中的使用打好基础。同时还要结合项目的施工进度，进行项目运营的前期筹备，包括招聘、培训、前期宣传、市场营销等等。也就是说一个项目的成功运作在项目立项之初就需要专业的管理者的参与指导，以保障项目的顺利筹建、筹备和后期的经营运作。且莫临渴而掘井，因小而失大，等管理者进来因为布局不合理、隔音效果不好等等，重新砸了再装，也莫等到装修都结束了，再匆忙的进行项目筹备匆忙开业，造成硬件优势明显、软件服务掉队不能让顾客有良好的体验值，而失去未来经营运作的先天优势。

    误区三、夜场管理很简单不需要专业管理

    这个也是在夜场投资人身上常见的一个问题，在很多投资者眼里夜场就是女人经济，只要有女人就可以。生意就会好，但是事实并非如此。客人选择一个场所的原因是：其在场所消费的体验值高于期望值的时候，就会觉得场子好反之体验值低则对场所有看法。而体验值绝非房间内公关服务的范畴，停车、引领、场所环境的洁净度、舒适度、出品速度、各环节流程的衔接配合度、服务意识的主动与否、服务流程的规范和标准、营销政策等等都是客人体验值的范畴，而这些无一不是管理的作用。夜场项目本身便属于服务行业，而非商品流通，夜店的主要收入来源于酒水，而高价格的酒水让客人买单的不仅仅是酒水成本，更有附加于酒水之上的服务附加值，也就是人们常说的，夜场贩卖的是服务而非酒水。客人对于酒水的品质不容易挑剔，可是对于服务便不然。规范的服务自然来自于规范的管理，即便是赖以盈利的公关资源也同样需要专业的公关管理，以更好的服务客户。很多非专业的管理人员只是去夜场玩过，或者仅仅入行很短的时间，便滥竽充数的四处宣扬和塑造自己是专业的管理人才，而因为本身没有多少能力对于薪金待遇的要求又不是太高。这些人自然是不会带给企业什么职业的管理的，但是这正迎合了一部分老板的意图，明知道能力一般但是价位比较低，加上自己对项目可以干预，就这样一拍即合的走在一起。直到有一天发现自己硬件优势用尽的时候才知道，没有职业的管理，没有好的发展战略，没有明确的经营定位，没有优质的软件服务和卓越的团队，自己已经在激烈的市场竞争当中没有任何优势。再换人已经晚矣，只好打价格战降低利润、降低品质以次充好、再也没有了树立品牌形象的机会，从此进入二流或不入流的行列。

    误区四、挖人才组建团队

    还有一部分老板用人的策略是挖人，他们的策略就是我每一个岗位都是最好的。这些老板最大的特点就是重金挖高手，希望这个人在相应的岗位上能象人才在原来单位一样优秀。可是这样通过猎头高薪组建出来的团队，表现往往事与愿违。其中的原因主要有以下几点，

1、所有的人才都持才自傲，各自为战是最明显的表现，执行力会因管理模式的影响变得低下。

2、原本没有合作过需要一定时间的磨合期，而磨合期间对于管理理念、方法等争议又会延长磨合周期。

3、因为是老板高薪挖过来的，想的更多的是在自己本部门的工作上突出表现，而不愿意配合其他部门，甚至有抱着看别人出丑的想法和态度。

4、因为人员都是挖过来的，自然增加了团队的人力资源成本。

5、架构有了、岗位有了、组织有了、但是唯独不像团队更像团伙。

6、人才价值发挥跟企业存在的环境和机遇平台、企业文化有很大关系，橘生南国为橘,生北国则为枳。不分析人才成长的环境和其擅长熟悉的领域及能力，就引进到自己的企业有时会适得其反，彼此双输。

高价挖人猎头组建团队本是期待组建最完美的团队，但是如果忽视了团队的重要性，最终将会出现国民党正规军干不过小米加步枪的共产的局面。

    误区五、重管理轻运营

    有些老板在选择管理团队的时候，更多的是去体验管理者所管理项目的流程、规范、制度等等。而忽略了运营的层面，甚至都没有考虑到运营的重要性。运营之与管理是谋的范畴，凡事预则立 不预则废！我们经常会到一些场所，管理井井有条，就是门庭冷落车马稀，客人很少，生意冷清。凡事谋而后定，项目的发展战略、策略、发展规划、营销策略、都是属于运营的范畴。运筹帷幄的是项目的方向和目标，移动的靶子是最难打中的，这也是共产党最初之所以喜好与国民党打游击战的战斗策略。重管理而轻运营正是很多娱乐项目失败的关键，很多项目匆匆上马，管理团队快速组建，声势浩大快速开业，悄无声息迅速毁灭是很多投资人，也是很多管理者的经历，想起来让人痛惜。只是因为老板不认同或者不舍得花钱在学习身上，他们多认为顾问咨询是虚假骗人的东西，（当然也确实有很多的行业败类滥竽充数，影响了投资人的信心）又认为自己对地方市场很了解，结果到最后为了省却专家的指导、顾问费用最终付出更加惨烈的代价，或走了很多弯路，交了很多学费，或者最终千万巨资打了水漂所有心血付诸东流。在这里奉劝那些致力于投资娱乐项目的老板，借鉴前人成功的经验，总结前人失败的教训，站在巨人的肩膀上才能走的更远！

    误区六、省钱便是赚钱

    没有那个老板在选择管理团队的时候不会考虑到用人的成本，很多老板在接触管理团队的时候，不管管理能力是否优秀，是否是适合自己场所的最佳团队，一听到价格就直接拒绝合作，认为成本过高。在这里我提醒那些老板，不要弄错了自己的原本意图，你找的是能给你赚钱的团队，而不是能给你省钱的庸才。先不要考虑费用，先去了解能力，了解是不是适合自己的管理者，再了解费用高的原因，最终再去权衡是否选择合作。在这里带给老板们一个商业名词“机会成本”机会成本是指为了得到某些东西所需要放弃另一些东西的最大价值。简单些说就象老百姓种地，你选择用地做养殖就不能再用地搞种植，而养殖和种植所产生的价值是不一样的。机会成本最大的特点是，它会随付出的代价改变而作出改变。用到我们选择管理的时候就是，你投资娱乐项目的成本是固定的，而你用10万元的管理团队给你赚取100万的利润，和你用15万元的管理团队给你赚取200万的利润之间的数额差异。很多的老板只看到了省钱的管理者给你赚了100万，而没有看到多付出5万元给你赚取200万之间95万少赚取的利润。如果您到现在还没有听说过这个商业名词的话，就思考下你拿同样的钱去做不同的事比如投资种植和养殖，投资能源和地产之间的差距吧！也考虑下自己为什要投资娱乐项目而不是其他项目的根本原因吧！

       今天之所以在这里把娱乐项目投资人选择管理的误区写在这里，是因为看到太多的娱乐项目的投资人不能够看到，企业与企业竞争力的核心是人才，不明白为什么项目投资很高，装修档次也很好，但是项目却不能盈利或者少盈利，或者失败的原因。以帮助到更多的管理者认识到，作为娱乐项目的管理运营者要为项目负责，要为业主负责，要能够丰富自己的学识与专业知识，凭能力、凭信誉赢得投资人的信赖！帮助到更多的娱乐项目投资人掌握选择用人的方法，帮助到更多的娱乐项目投资人，能够在娱乐产业的投资获得丰厚的回报。

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