“衡量”是我们大家最喜欢作的一件事情，谈衡量就一定要谈论对比。我们会寻找一个标准，然后进行对比，通过对比寻找差异，然后进行价值分析，最后作出抉择。这是每个人进行选择的时候一定要经历的过程。对于企业提升竞争力无非就是提升企业被客户选择的机会，当我吗无法被客户拒绝的时候，也就说明我们不光远远的超出了标准而且还超出了客户认知的目标。那么对于企业来说要被客户考核的东西有哪些呢？主要有以下六点：
1， 产能；
2， 准交率；
3， 生产前置期；
4， 成本；
5， 直通率；
6， 品质合格率；
对于企业来说市场是变化的，随着市场的变化衡量指标的标准也在不断的变化。对于现在企业来说准交快交将成为企业竞争的核心问题。那么如何实现准交和快交呢？在这里我讲一个关于准交快交中要用到的TOC产销协调机制。
什么是产销协调机制呢？其实讲到产销协调首先要讲通用汽车原首席长官阿尔弗雷德．斯隆他应该是第一个提出生产要按照销售的情况进行生产，把生产和销售的关系联系的了一起。我们知道原来的生产模式是按照去年和往年的生产状况通过经验作出生产计划。随着市场经济的快速发展竞争的激烈化程度越来越高，这生产和销售的关系就无法满足社会发展的需要。我们知道在改革开放的初期我国的国有经济和私有经济的大战中国有经济落败，但是国有企业分析认为失败主要是在库存上。国有经济的库存极高大量的挤压资金，精益生产一下子在中国传开。当时我国派去的参观团回来后给精益生产起的第一名字就叫做“零库存”，这是精益生产传入我国后起的第一个名字。当时他们并没有明白我国的国有企业败给私营企业的主要原因是在于销售和生产的关系的控制上。现在我国的很多管理人员都已经明白了这个问题，但是现阶段的生产和销售的关系有提升一个台阶。我们国家的生产企业在这次变革中要改变他们的生产和销售的关系，否则又要有很多企业被淘汰掉。我们知道对于精益生产在中国发展的今天人们对他的理解已经提升到“持续改善”的程度。其实对于精益生产是解决了缩短生产前置期（快交）和提升品种变化的速度（提升了个性化需求的满足）。但是我们知道现在客户对快交的要求已经无法通过采购生产运输等过程来满足客户的需求了，即使我们尽力缩短生产前置期。最后很多企业不得已建立起来了很高的库存，来满足市场竞争的需要。我今天要讲的产销协调机制即使解决快交、准交的三大方案中的首要方案。首先我们要了解在企业内部有三个库存，成品库存、半成品或者零件库存、原材料库存。通过对在三个库存的管理将企业的生产分为三段。我们知道当我们生产的产品有成品的时候，那么我们为客户提供的交期只需要运输时间就够了。但是当客户对我们的交期要求更短的时候时，我们可以将成品库存建立在客户的库房内，这样就可以实现零交期。那么我们知道生产前置期最长的时候应该是那种连原材料库存都没的时候。相对好一些的就是有原材料库存更好一些的是有半成品库和零件库的。
我们从图中可以看到对我们企业深蓝色的，其要面对的有客户和供应商。那么我们可以看到一共有三个库存其生产前置期有图中所示。通过上边的图我们可以很清楚的了解到在企业内部存在在三个库存，我们可以形象的将其描述为三个堤坝。当我们将市场客户和供应的供应诚信认为是海浪的时候，我们就完全可以将三个库存认为是三个堤坝。当市场的销售情况出现短时间的大幅度变化的时候我们可以通过建立库存的方式来解决。我们知道在服装行业他们的生产方式是典型的库存式生产，冬季生产夏季的服装春季生产秋季的服装。库存是他们解决快交和准交的经验精华，但是服装制造业也有他的特殊性。对于我们常见的生产制造业来说库存是企业流动资金的最大杀手也是利润的极大损害者。LP精益生产提出库存是万恶之源，我认为有些太极端了最起码在现阶段库存也有他的好的一面。在理解库存是否合理的首要前提是，为什么要建立库存？很多企业家会说建立库存的主要目的是解决按时交货的问题，和解决原材料和配件购买短缺的问题。我们称其为解决墨菲定理的需要，“墨菲定理”——１９４９年，一位名叫墨菲的空军上尉工程师，认为他的某位同事是个倒霉蛋，不经意间开了句玩笑：“如果一件事情有可能被弄糟，让他去做就一定会弄糟。” 这句话迅速流传，并扩散到世界各地。在流传扩散的过程中，这句笑话逐渐失去它原有的局限性，演变成各种各样的形式，其中一个最通行的形式是：“如果坏事情有可能发生，不管这种可能性多么小，它总会发生，并引起最大可能的损失。”
总之，库对于企业是用来解决墨菲的，墨菲主要有：1，快交；2，准交；3，消除供应商对生产的影响。
那么产销协调机制的作用是什么？答：1，提升快交（只是实现快交的影响因素之一，其他影响因素在后边详细讲解）；2，提升准交（是实现准交的主要因素，其他影响因素在后边详细讲解）；3，降低库存（建立合适库存）。
产销协调机制的协调对象又是什么呢？这是至关重要的我们只有明白了问题的根源，才能正确的作出抉择。我们知道对于制造部门（生产线）来说他们的工作就是执行和实施。那么对于企业来说生管就是生产的策划者，他们控管投料来实现对生产的管理，已实现销售的需要。那么如何控管投料呢？我们知道在工厂中最累的是生管，其原因是他们的主要工作不是计划生产而是跟单。当计划失去作用的时候就相当于生产失去了管理，即使企业的生管救火功夫很厉害也是处于混乱状态。那么正确的生产管理方式是什么样子的能？这里我不作详细的讲解，但是我要提一下生产管理的标杆要放在库存上，要看着库存制定生产计划。好了讲到这里大家要记住一点生产计划要按照库存进行排程，这样将生产和计划联系到了一起来（具体方法见后文的详解）。那么产销协调只需要控制好库存和销售就好了，那么销售如何与库存建立关系呢？我们知道世界上将生产模式简单的分为两种：1，库存式生产；2，订单式生产。
生产模式还可以继续分解下去，可以分为7种：
我现在将在两种生产模式在进行分解，下边进行一一讲解。
1， MTO—A订单式生产A：企业按照订单进行生产。就是对于产品的生产过程进行从原材料开始选材由供应商进行生产，然后在由企业生产。主要的生产特点是原材料供应商那里也没有生产产品的原材料，需要现采购进行生产。主要用于新产品的试制，和个别销量极低产品生产模式。其生产管理方式我会在后徐文章中进行详解。
2， MTO—B订单式生产B：企业按照订单进行生产。生产前置期是从供应商的投料生产开始，供应商没有成品库存为企业提供生产原材料。
3， MTO—C订单式生产C：企业按照订单进行生产。我们知道供应商的成品就是企业的原材料，此生产方式是供应商有企业需要的原材料但是没有运输到企业的原材料库。
4， MTO—D订单式生产D：企业按照订单进行生产，原材料库房中有生产需要的原材料。
5， MTS—A库存式生产A：企业按照库存的消耗情况进行安排集批式的生产。是指企业有零件或者半成品库存，生产过程是从零件或者半成品开始。
6， MTS—B库存式生产B：是指企业有成品库存，生产是按照成品库存的消耗量进行安排生产。
7， MTS—C库存式生产C：是库存建立在客户的库房中，按照客户的消耗情况进行补充安排生产。这种生产方式将是将来企业生产供货的发展趋势，其典型案例是超市。
产销协调的最大特点不是谁迁就谁，而是互相协调。如何在企业内部建立以上讲的7种生产模式。很少有企业同时存在以上7中生产模式的，但是对于企业也绝不会只有一种生产模式。当我们以MTO—D的生产模式交期来承诺客户MTS—B的交期需求时，其结果很难准时交货。承诺我们可以实现的承诺！
企业要对自身生产的所有产品进行分类，对不同的产品进行不同的生产模式。对于以上7种生产模式他们都有各自的交期，对于不同的需求量和产品种类需求的客户提供不同的交期服务。其操作步骤如下：
1， 按照产品的销售市场竞争情况和该产品在企业经营战略中的地位要求划分产品提供不同生产模式的服务。
2， 根据企业的销售速率和企业出现影响正常生产的墨菲时间，来制定库存量。
3， 对库存实施三色库存管理，红、黄、绿。
4， 生产部门和销售部门建立信息共享机制，按照市场的变化和生产能了的情况建立生产计划。
5， 每天生产部门要定时为销售部门提供库存状况，而生产部门按照TOC写生产计划的方法安排生产。（TOC写计划的方法将会在后边的文章中进行详细讲解）
6， 对库存进行拉式补货的生产管理方式。
7， 对库存进行缓冲状态即使补充管理，建立库存缓冲状态管理模型。
8， 根据TOC的持续改善原理，对企业建立符合企业特色的生产管理模型。
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