为什么门店到货后要做销售规划，然后才能容许店员卖货，这岂不是耽误了销售推广？往往就是这些容易忽视的销售管理细节，使我们与那些强大的对手拉开了差距，想一想，如果一款产品订的多，你如何保证它能卖的多？难道就依靠店员提升销售水平和降价促销吗？其实，我们没有根据产品的角色制定有效的销售方案，门店在没有进行任何规划下就仓促上阵，进行新品销售推广，结果自然一般。

本文内容描写了新品到货后，门店经理抽调销售人员和买货人员组成销售规划小组，根据实际的产品细节特征，依据各自的工作经验进行细致的评估，集体讨论有针对性的销售措施，保证产品销售的最大化的一套系统化的解决方案。

产品的销售规划，就是基于这个思想产生的一种工作方式，专门成立的规划小组，通过对每款新品款式细节特征的综合评定，确定SKU的销售推广等级，以及每个SKU在本地区可持续的销售时间，规划小组要在每个品类的SKU中，准确选出能够创造高销售贡献主打款，并围绕该主打款商品配上产品照片、卖点和FAB说明文字信息记录在销售备忘录文件中。

一新品的销售时间规划：评估产品的最佳销售期    

其实我们对产品的最佳销售期设定并不了解，销售时间规划是指一款产品从开始销售到不能销售的时间长度，当品牌公司的产品按照合同约定的供货时间到货后，规划小组要对每款商品的销售期进行评价，也就是规划商品出现在门店的时间和撤出门店的时间，要保证产品都有足够的时间进行销售，但是又要兼顾门店有限的陈列空间，这并不容易做到，我们要按照以下思维方式进行产品的销售时间规划。

1供货时间检查：品牌公司发货时间是否与订单一致

在规划小组开始工作前，数据人员已经在每件产品上贴了登记卡，卡上详细的写出了这款产品在订单上的货品编号、价格、颜色尺码数量、订单约定交期、实际到货时间、SKU已到数量和剩余未到数量。

规划小组要关注以下10个常见的工厂供货问题：款晚到、缺颜色、缺尺码、价格错、数量多、数量少、款早到、未订款、未订色、未订码，后边这四个问题需要进行业务沟通，比较容易解决，规划小组特别要对品类的主打款进行供货时间检查，因为主打款一旦晚到就会严重影响这一季的销售量。

2上市时间评估：入库后的最早出库时间

一款产品到底什么时候拿出来卖？这个问题是规划小组要作出的决策。
鞋是一种与环境温度相适应的消费产品，当设计师选择了一种材料制作某款鞋时，就已经决定了这款产品在一个地域可以销售多久了，地区的温度差异越大，这个上市时间的差距就越多。
有些时候，大家急于把新到的货品早点送到门店，往往我们会忽视客观条件的限制，做出不科学的决策，认为早进店就早有销售产出，其实销售是这样一个事情，新品到货时，上一季产品还在销售中，门店可以陈列新品的陈列空间本身就十分有限，另外温度也不合适穿这个季节的鞋，所以新品的上市时间选择错误会造成款式贡献低，规划小组对每个SKU的销售期进行评价，直接的决定了门店的销售推广的准确性。
我们要查看历史销售数据，分析去年同期订单（可以检查3-5年的数据）中同类设计的产品，销售排名较好的款，在何时上市？在何时开始销售，如果这个时间相距较长，就要反思上市时间是否过早了。其次需要感受制鞋材料的厚度，判断这种薄厚的产品在本地区温度条件下，理想的上市时间，这就要依靠经验进行判断了，一年有52个周，每个月4周，上市时间需要明确到周数，可见这是一个严格的时间范围，要约定了第几周将这款商品放在门店展示，要明确到月和日期。为了保证这种判断的合理性，有时还会综合几个人的评估结果由组长选出最佳时间。

3过季时间评估：销售期结束最早时间

一款产品到底什么时候就不要卖了？这个问题是规划小组要作出的决策。

首先是买货人员根据订货时的想法结合到货样品，凭借经验预估出一个产品销售过季的周数，其次是统计3-5年的同期订单销售数据，根据同类别产品最后一件的销售时间对过季时间进行修正。

过季时间后是一款商品销售产出最低的时间，过了这个时间还进行销售，可能结果是杯水车薪，除非用促销手段，否则销售就应该停止。

4确定主销售月：单款商品最佳穿着期前的销售高峰月度

一款产品到底什么时候最好卖？这个问题是规划小组要作出的决策。

时尚类产品的销售有高峰也会有低谷，呈现了销售曲线特征，通常一款时尚类商品的销售周期是20周左右，一般会有一个月的销售是最好的，我们称之为SKU主销售月，在这个月中销售达到最佳水平，尺码快速消耗，也就是在这个月结束后，这款商品的销售由于缺码和温度适应期已过开始销量走低。

规划小组成员要根据历史数据和经验来判断每一款商品的主销售月，形成一致是良好的开始，买货人员要细心听取卖手的思考结果，认真权衡利弊，要知道一旦这个时间定义错误，我们就会给门店制订有问题的销售标准，这就会造成陈列和推广的连锁反应，直接影响销售结果。

二规划商品目的：确定款式销售推广等级

一盘货，要有红花与绿叶的共同映衬，才能让顾客产生令人难以忘怀的绝美感受，因此一盘货中的每款商品的存在目的不一样，战术应用价值也不尽相同，我们要巧妙的使用各种商品，完成订单的销售推广工作，门店要发挥主打款的销售推动作用，力保主打款的销售成功，要合理的划分每款商品的销售推广等级，这样才能做到商品的物尽其用。

经过规划小组对样品细致的审查，我们渐渐地对这一盘货有了很深的了解，从产品的品类、款式、风格、楦型、色彩、材质、对服装的搭配作用等几个方面的差异，要将产品的销售推广等级划分为以下六种：

1主打款：经典延续、长销基础、时尚流行

主打款是订单中的重点销售商品，多数主打款来自于订量较大的品类，同时主打款的价格与颜色也是一季销售成败的关键，因此我们会给一个主打款设计陈列推广方案，保证在销售中可以取得良好的业绩贡献。品牌公司会将多年来销售较好的款式，经过细节改善重新投放到市场进行销售，我们叫经典延续，另外，有些款每年都订，销售较好而且能够体现品牌特色，我们叫长销基础款，把握时尚脉搏符合潮流的叫做时尚流行款，这些主打款是门店陈列展示的重点，订货数量一般较大。

2连接款：过季款引导换季

一季产品出现的市场上的时间，正好是上一季销售的中后期，为了保证两个季节的销售平稳过度，就需要能够连接两个季节温度条件的产品，这就是过季款，连接款的出现通常是在换季的时节，因此颜色、厚重的渐变就很重要，否则门店的换季会由于产品的突变引起感觉不适，这些产品的数量不多，但是要求销售的时间较短，可见销售难度是较高的。

3结构款：品类结构、价格结构、色彩结构

品类结构款是指用来展现品牌风格定位的商品，它的存在保证了品牌货品结构的丰富性，引进结构款的目的是为了补充陈列空间的不足，通常这样的款有宽度无深度，价格结构款是指为了保持品类的价格带连续的商品，这样顾客挑选商品时就不会有价格跳跃过大的感觉，色彩结构款是指为了改善门店商品陈列的视觉效果，用特殊的色彩进行调场，给顾客眼前一亮的感受力。有一个问题是我们要注意的，这就是结构款的出清规划，虽然结构款订货数量不大，但是品牌公司每年的风格变化和品类的调整，都会造成更多的结构款，所以一定要借促销活动的力量找机会出清这些商品。

4促销款：带来气氛的节日款

促销款本身价格就不高，它会被安排到节假日以及促销活动的开始阶段，促销款的作用是吸引人气制造氛围，因此不能把它作为主打款，要利用它吸引的客流销售主打产品。

以前我们对产品的作用和目的没有划分的这么清楚，造成了门店销售的盲目性，这是现在需要改变的，分析每款产品的销售特征是规划小组在门店销售前必做工作，也是给销售团队一次识别销售目标的机会，随着掌握的信息逐渐的增多，我们对这一盘货的销售信心越来越大了。

我们要想尽一切办法，增加团队对新品的理解，这样才能让货更加好卖。

从以上的工作过程中，我们可以看出，一款产品的销售是可以提前建立标准的，从时间规划这个工作细节，我们用新的思维方式，学习了怎样定义一款商品的过季时间，这与传统的经验式的模糊大相径庭，我们给门店确定了一款货可以卖到什么时间的标准，过季时间是商品生命的保障线。门店会感受到这个时间不断在变短所传递的压力，这个时间也在不断的提醒门店要快一点，再快一点。

实际上，一款产品的销售是需要提前做大量的准备的，否则在销售时短短的几分钟，导购怎么可能把握住产品的诸多细节特征，进行精准营销，每一款产品都是棋局中的一粒子，不同的棋子作用迥然不同，一颗毫无作用的一着棋，容易延误战机导致输棋，因此要给每一款商品确定销售推广地位，不同的商品要求发挥不同的作用，销售如棋局，可以说，一季销售的胜利是多种商品共同作用的结果。

经过规划小组的共同努力，我们对新品进行了全方面的分析，掌握了大量的一手资料，为了保证这些重要内容的有效传播，需要及时的整理成为营销工具文件，这个文件包含了款式的照片和商品基本信息、销售期规范信息、推广方案信息、卖点说明、推广等级、它全面记录了商品的销售特点和推广方案，是用来指导门店新品的销售推广重点的工具。

这些工作让我们对订单的销售重点有了清晰的认识，一线人员会在短时间内聚焦火力，准确而快速的售出主打款商品，因此它是门店开始进行销售前的必备营销工具，门店要在到货后抓紧时间进行整理，它的出现，将为我们的市场营销打下坚实的基础。

综述：新产品到货后，门店经理要选拔人员成立一个销售规划小组，他们包括买手和富有经验的一线卖手，通过对新品的静态评价，确定每款商品的最佳销售开始和结束的时间，同时锁定单款商品的销售黄金期和匹配的VIP顾客，也要根据本地区的消费特征，对每一款商品的销售目的和推广配方案进行评价，甄选出每个月的主打款，就像战斗中选拔尖刀班成员，并为了保证不同推广等级的商品，得到应有的销售安排，我们需要制作文件将所记录的信息传递给门店。

以前我们对销售目标的理解只是业绩层面，针对的只是“人”，但是在商品运营管理技术成为鞋业零售公司核心管理内容的时代，商品管理的严谨和科学性是赢得竞争的关键，因此门店的销售目标中必须写入商品的销售要求，如果没有从订货后就开始的大量分析工作，我们就不可能在销售开始前做出能够让管理团队信服的商品计划。

为什么门店到货后要做销售规划，然后才能容许店员卖货，这岂不是耽误了销售推广？往往就是这些容易忽视的销售管理细节，使我们与那些强大的对手拉开了差距，想一想，如果一款产品订的多，你如何保证它能卖的多？难道就依靠店员提升销售水平和降价促销吗？其实，我们没有根据产品的角色制定有效的销售方案，门店在没有进行任何规划下就仓促上阵，进行新品销售推广，结果自然一般。

本文内容描写了新品到货后，门店经理抽调销售人员和买货人员组成销售规划小组，根据实际的产品细节特征，依据各自的工作经验进行细致的评估，集体讨论有针对性的销售措施，保证产品销售的最大化的一套系统化的解决方案。