如何激励“中间”员工？

处于员工序列中游的一个大群体，是“中不溜儿”的一群人。对这类员工管理者往往感觉“刀枪不入”、“油盐不进”，任何管理和激励手段都无济于事，管起来没啥效果，不管也不会出麻烦。在团队管理中，他们往往是被忽略的一群。

一、什么样的员工是“中间”的员工

大概是指员工团队中除了表现突出的前15％，以及落后的15％以外的其他员工，他们能够完成本职工作，符合岗位要求，表现尚可，与同事打成一片，不过对追求金钱和职业发展似乎毫无兴趣，也无意改变自己。

“中间”员工一般具有两个特点：

一个是都具有一定的经验和能力，在本专业或者本公司有一定的资历，适应岗位要求。且拒绝主动变革，安于现状，“苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯”。

第二个特点就是高度的适应力。虽然他们拒绝主动变革，安于现状，但是当变革真正到来的时候，不仅能被动地接受并在情绪上提供团队可靠的支持，在应变上也展现高度的适应力。这种高度的适应力会顺势降低组织重组的威胁，为组织的变革提供一定的保障。

二、传统激励方式的激励缺陷

传统的激励机制有两条线：一种是收入增长激励，一种是职务晋升激励，关注的不是“追求卓越”就是“末位淘汰”，对“中间”员工研究很少，对职业需求不同于其他员工的“中间”的员工作用很低。

实际上，“中间”员工不是没有需求，只是他们的职业需求比较弱或者需求的内容和其他人不同。构建一种以人的个性发展为动力的机制将在一定程度上弥补传统激励机制的不足，调动起这群人的积极性。

三、对“中间”员工的激励理念

首先要调整自己的预期，建立合理的期望——只要每位员工在完成本职工作的基础上都有所提高，哪怕只是百分之一的提高，都能够形成向上的合力。

另外，管理者还要调整自己的定位，将传统的激励转化为引导——能够因人而异地观察员工、了解员工、潜移默化地影响员工。

再者，管理者还要对这类员工进行一定的个性调查，了解他们不同的心理需求和动机，因势利导地开展激励。

四、对“中间”员工激励方式的转变

（1）发掘“中间”员工的兴趣。

了解其成为“中间”员工的原因，尽可能地将工作的内容与员工的个人兴趣相结合，只有兴趣和内容一致的工作是最能够激励人的工作。

（2）“小步快跑”式的持续激励。

一是要给“中间”的员工下达能够达到的、挑战较小的目标。二是持续激励。即使他们完成了一项杰出的工作，也不要做一次性大的激励，要拆分成阶段性的小激励，不断鼓励他们前进。

（3）“自主式”管理和激励。

给予“中间”员工独立决策的空间，在管理上应强调结果，不注重过程。管理者需要击败自己的控制欲，放心授权，多一些指导性计划，少一些指令性计划，只从大方向上对他们进行引导，避免过度激励和管理。让他们按照自己的方式完成工作，进而激发起这他们更大的工作热情。

（4）丰富工作内容，体现个人价值。

“中间”员工往往强调个性的发展，强调个人价值的实现。具体可以采用两种方法：

一是变换工作内容。并不鼓励跳槽或者频繁调整岗位，而是在与岗位相关的范围创造出员工乐于承担的新工作内容。

二是让员工工作有意义，管理者一定要认可并且宣传这些“中间”员工的工作，使他们认识到自身的工作是自身价值和公司价值实现的统一体，他们做的是“有意义的事”。

五、点评

【观点】

1、“中间”员工并不是真的进入了无所为的境界，只是其需求并非一般意义上的“财、权、位”。

2、他们同样是公司发展的重要组成部分。

【应用】

构建一种以人的个性发展为动力的机制将在一定程度上弥补传统激励机制的不足，调动起这群人的积极性。

1、对“中间”员工的激励理念包括：调整对他们的预期、将传统的激励转化为引导、因势利导地开展激励。

2、对“中间”员工的激励方式包括：发掘“中间”员工的兴趣、小步快跑”式的持续激励、“自主式”管理和激励、丰富工作内容，体现个人价值。