让我们看看精益生产的来龙去脉，当初大野在导入精益生产的时候，注重的不是工具，而是一种意识，而他自己的意识也来自那时连自己都没见过的美国超级市场。现在这个东西中国到处都有了。他的精益生产是一种经营模式，而非几个管理工具。如果我们意识到这点，就不难看出为什么那么多的公司实施失败，因为他们搞几个工具就说自己成功实施了精益生产，悲哀！

    丰田的精益生产方式大家的耳熟能详，但是对精益生产方式，人们还存在着许多认识误区。这些误区阻碍我们前进。

1、误区一：丰田可以做零库存，我们不具备做零库存的条件

   在与客户或学员交流的过程中发现，许多人认为，就我们现在的供应链条件下，不可能做零库存。每当这个时候，我都要耐心地做出说明，帮助他纠正错误的认识。

   人们经常说丰田的"零库存",以至于TPS里的零库存理念或追求变成了高不可攀的"现实".事实并非如此，在丰田的仓库里以及生产线上，库存是客观存在的，只是丰田人一刻也没有停止对更少库存（无限接近于零）的追求。可见，零库存并不是现实，而是一种不断走向精益的思想和对零库存持续追求的态度和行动。理解了这一点，就不会惧怕或抵触零库存，而且任何时候都可以开始尝试追求零库存。

    与零库存类似的思想和追求，还有零缺陷、零浪费、零切换、零停滞、零故障、零灾害。这七个"零"是目标，而不是现实，所昭示的就是一切追求完美的精益管理理念。

2、误区二："自动化"就是自动化

   事实是，自働化是丰田生产方式里重要的原则之一。所谓自働化，就是让设备或系统拥有人的"智能".当被加工零件或产品出现不良时，设备或系统能即时判断并自动停止。通过"自働化"改善的设备或系统，可以达到两个目的，一个是不生产不良品（实现零缺陷），另一个是可以节省监控设备运行的看护人（实现省人化）。所以，"自働化"与一般意义上的自动化不是一回事。

3、误区三：TPS就是看板管理

   这是一个比较常见的误解，以为TPS就是看板管理。其实不然，看板管理是实现后工序拉动式（Pull）生产，并最终实现JIT（准时化）的一个工具。

   在传统的生产方式里，一般采用前工序推动（Push）的方法安排生产，即前工序按照自己的进度进行生产，之后将做好的产品传递到后面的工序。这样做的坏处是，当后工序产能不匹配或出现问题时，会造成产品停滞、堆积和生产周期变长等。在TPS里，要求采用后工序拉动的方法安排生产。具体地说，就是后工序使用"看板"通知前工序"什么时间？需要什么？需要多少？";前工序根据后工序的需求和节拍安排生产，保障供给。

    除此之外还有很多认识和管理误区阻碍我们走向精益；例如企业家认为员工责任心太差，做不了零缺陷；供应商管理水平太低，做不了零库存；自己所处行业特殊做不了精益生产等等说辞，在我看来就是拒绝走向精益的借口。丰田汽车在1926年提出的"自働化"和"JIT"的管理原则，并持续追求至今。