企业的卓越绩效从哪里来　　它是在保证企业经营决策所确定的经营方针和经营方向得当无误的前提下，保证企业的每一个岗位、每一个活动、每一份资产、每一个时刻（4E）都处于服务于企业价值目标实现的要求控制之中。而要有效地达成“4E”控制目标，这既不能靠铁腕手段，也不能靠强权命令，必须通过运行流程管理规范化的实施来实现。GE飞机发动机制造公司能实现零中间管理层，靠的是什么？不是韦尔奇的个人魅力，而是流程管理规范化。济南二机集团能先后接下美国通用汽车公司的上十条生产线订单，靠的是什么？不是营销策划的奇迹，而是通过标准化管理，夯实了企业的基础管理，保证了产品的质量和生产的效率。海尔拥有明显超越于同行企业的组织执行力，它是从哪里来的？不是张瑞敏会说，而是它的流程管理规范，员工人人做事到位。 　　所以如果企业真正想创造出卓越绩效来，也就必须实现企业运行流程管理规范和标准化。

编辑本段高绩效管理须追求三个统一

　　创造卓越绩效，是每个有理想的企业和管理者所追求的东西。要做好绩效管理，必须做到三个“统一”，即领导与员工的统一，业绩与态度的统一，过程与结果的统一。 　　领导与员工的统一 　　战略是企业在未来一段时间里要实现的远景目标。绩效考核将这个综合目标进行逐级分解，使每一名员工都承担起企业的战略任务。良好的绩效管理对企业战略的实现起着非常重要的作用。 　　但是，在实际操作中，战略的设计和员工考核指标的设定全由领导层决定，员工只是被动地接受企业的考核。虽然在设计考核指标和考核方法时，我们已经尽量配合以最科学的方法、最现代的技术，但是仍然会忽略一个非常重要的问题，即在考核中，我们面对的不仅仅是一个个的“雇员”，还是一个个“活生生的人”。 　　因此，在企业的绩效管理工作中，要想考核获得良好的效果，首先必须要做到领导与员工的统一。也就是说，领导与员工双方要建立一种利益同盟的关系。领导若想取得好业绩，要依赖其和员工的共同努力。只有从员工到领导都能正确地理解和接受工作目标，达成共识，绩效考核才能实现。 　　业绩与态度的统一 　　谈到绩效考核，总会有人会问什么是绩效。从字面上看，“绩”是指业绩，即员工的工作结果：“效”是指获取的工作结果、效率，即员工工作过程中的投入与产出比。在这里，“投入与产出”既包括员工工作中表现的态度，也包括其工作时的能力和素质高低。总起来看，员工的工作绩效=员工业绩+工作态度。从这一方面说，绩效考核，既要考察一段时间内员工可量化的业绩，还要考核其完成工作过程中所表现出来的态度以及应该具备的素质。因此，我们在设计绩效考核体系的时候，要将业绩考核指标和态度考核指标同时考虑在内，再根据不同的工作性质和内容，对两类指标的比例进行不同的权重设计。 　　在完善员工业绩与态度统一的过程中，应该认识到：有着良好业绩的员工，多数态度都是端正、积极的。但是，不是所有的好业绩都来自于端正的态度，有些也是通过不择手段，甚至是通过投机取巧或以伤害企业和同事的利益换来的。因此，要获得员工和企业的高绩效，在设计考核体系的过程中，就应该追求员工业绩与态度之间的统一。 　　过程与结果之间的统一 　　提到绩效，往往会涉及两个名词：绩效考核和绩效管理。绩效考核的作用通常是作为标尺，衡量大家的业绩，从而进行绩效奖惩。绩效管理则是一个过程，在整个管理环节中，通过管理者与下属的沟通反馈，改进与提升员工的业绩。绩效考核与绩效管理的区别在于，前者是以考核的结果为重，而后者则是重在考核过程中的沟通与反馈。 　　为了让绩效管理真正给企业带来高业绩，就必须做到结果与过程之间的统一：既在管理过程中强调结果，又注重过程中的沟通与反馈。管理者在考核中扮演的角色不是裁判而是教练，是事态发展的掌控者，同时，还要能够预料到结果，并根据实际情况设计短期激励，或调整计划或策略。只有将考核的过程管理好，才能在考核的结果中得到高绩效。 　　在绩效管理中，我们通常把太多的精力和注意力放在了如何改进和提高绩效管理的方法和手段上，却忽视了这样一个事实：考核考不出高绩效，只有抓住产生高绩效的源泉，才能真正创造出高绩效。而要想真正创造卓越的绩效，就必须超越传统意义上的绩效管理，特别是超越绩效考核，做到三个“统一”，真正赢得员工的心。