随着金融危机的日益加深，对很多行业都有一定的影响，不少企业都在思考“过冬术”，开源节流成了众多企业不约而同的选择。如何“节流”，很多企业都有自己的办法，就人力资源管理来说，降薪、裁员等成为热议的话题。但是“开源”如何做呢？销售人员的绩效管理就成为一个无法回避的话题。那么，怎么做好销售人员的绩效管理呢？

     首先是绩效目标的制定。绩效目标来源于企业的战略目标，随着外部环境的不断恶化，很多企业都在调整自己的战略目标。危机环境下对战略目标的分解需要更细一些，尽可能地把战略目标分解为明确具体的、可量化的绩效目标。销售绩效目标要具有一定的挑战性，但相对平时，要保守一些。绩效目标要细化到部门、个人，细化到每个产品、市场。以便通过绩效管理，甄别出部门、个人、产品、市场的优劣。

    绩效执行是危机下绩效管理的关键。销售绩效目标能否实现，直接关系到企业的能否“开源”。危机环境中，销售人员的积极性、主动性不再是绩效管理主要问题，就业环境的恶化，使得绝大多数销售人员会很努力很积极，但是问题的关键在于，如何保证销售人员努力了、积极了、主动了，能够完成绩效目标，因此，销售绩效执行就成了整个企业的重头戏。首先整个企业的资源要向销售部门倾斜，领导要更加关心、重视销售工作。其次，公司内部支持部门的工作一定要到位。这时候的销售人员，就像处于激烈战事中的军人，在前方作战时需要来自于后方的全面支持，后勤工作一定要用心，不容任何马虎、闪失。第三，在销售绩效执行的过程中，一定要做到精细化，重视细节，每一个销售动作的偏差，都可能造成销售业务的失败。企业内部要群策群力，为销售人员出主意、想办法，营造全员营销的氛围。销售组织内部要加强培训，避免因为知识、能力、方法等原因造成损失。第四，竭力营造良好的营销环境，包含政府关系、宣传、舆论等等，利用一切可以利用的外部力量，保障销售绩效执行。

     绩效评估在危机下显得很微妙，也很敏感。随着危机的加深，销售工作的日益困难，不少企业提出了强激励的绩效评估思路，其实这是非常危险的一种行为。前文已述，在当前环境下，绩效管理的关键不再是员工的工作能动性问题，而是如何集中整个企业的力量提升销售绩效执行的问题。此时，造成企业业绩不佳的主要原因来至外部，切不可因少数消极的害群之马而轻易调整绩效评估体系。最明智的做法，就是维持原有绩效评估体系，不作调整。此时如果轻易调整绩效评估系统，会让后进员工产生破罐子破摔的心理，起不到激励作用。而先进员工，会因此产生不安全感，犹如给前方将士一道金牌，作战起来会增添很多顾虑。此时轻率地调整绩效评估系统，无法做到帕累托改进，连卡尔多-希克斯改进也很难实现。

    绩效改善是绩效管理的目的。危机环境下之所以要销售做绩效管理，其目的也是通过内部的努力，抵御外部的困境。根据绩效评估结果采取个性化的处理方式是当前绩效改善的有效策略。通过绩效评估，已经甄别出哪些是骡子哪些是马，对于那些因个人能力、态度等原因影响团队绩效的，坚决裁员，绝不能手软。一方面降低成本，更重要的是不能浪费客户、市场资源。对于那些优质员工，一定要强化优质资源向优质员工倾斜的原则，最好的客户、最好的市场、最好的待遇集中到最优秀的销售人员身上，从而形成马太效应。绩效改善还有一个要点就是通过绩效评估，找出差距，进一步优化绩效执行，从而不断提升销售业绩。

    危机下有效的绩效管理，不仅能使企业顺利“开源”，渡过难关。也是企业转为危机的有效工具。