先画靶子再打枪

文/杨克明

如果有人问你：射击是“先画靶子再打枪”还是“打完枪后再画靶子”，你一定会嗤之以鼻：“这还用问吗？当然是先画好靶子再打枪了！”

射击是这样，工作也是这样，一定要先有预算，不能干到哪算哪。但是，在我们的实际工作中，不少管理者却往往由于缺乏预算或把预算视儿戏，造成工作上的被动，成了打完枪后再画靶子的人。

刘伯承元帅不但是著名的军事家，还是一位卓越的谋略家。

有一次，他带领大部队要渡河。渡河前，前去探路的人员回来报告说：“河水很浅，完全可以过去！”刘伯承元帅问：“河水浅到什么程度？水没过脚脖子还是膝盖？”探路人员去试了一下，回来说：“水仅没过脚脖子。”刘伯承元帅又问：“会不会发洪水？如果下一场雨增加多高的水位？下两场雨增加多高的水位？”一直到所有危险的可能性都排除了，刘伯承元帅才让大部队开始渡河。

2008年，中国第一次实现了太空行走。从神七升空到航天员返回安全着陆，“一切正常”。“一切正常”不仅是航天员艰苦训练的结果，也源于整个航天工程精确的预算体系。针对神七发射到返回各个阶段的情况，特别是航天员出舱行走可能遇到的意外情况，北京航天飞行控制中心制定了230套预案，一项预案有的几百页，有的上千页，总共加起来上万页纸。230套应急预案，确保了神七发射过程中预算与实际的“零差异”。

这就是“预则立，不预则废”。战场上讲究的“胜算”与“谋略”，同样适用于商战中！

孙子兵法上说：“夫未战而庙算胜者，得算多也。未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！”只有在做了充分的预算时，仗才能打赢！

预算，就是在锁定目标的前提下，把所有能预见的因素都考虑到。

预算是针对全流程、全员的，不仅指财务方面的预算。预算包括目标的预算和过程的预算，比如：做什么、做到什么程度、怎么做……一切都要预算到位。

很多事情做不到位，是因为一开始就没有做目标明确的预算。预算不同于计划经济时代的计划，也不同于市场要多少，就干多少，不能有库存，这都是极端的做法。

预算是在获取有价值订单前提下的预算。比如说要在国内市场争第一，要比竞争对手做得更好，那生产的产量就必须超过盈亏平衡点，这是前提。没有这个前提，做的预算是没有意义的，那又成了干到哪儿算哪儿，不是为既定的目标而努力。

在制定预算目标时，其目标要有竞争力和刚性。

预算目标要有竞争力。市场目标的确定不是以个人能力为限，而是以用户满意度、在市场上有竞争力、能增值为准。如开发新产品，自己需要半年时间而用户要求两个月，那么，市场目标就要以用户需求为准。如以自己的能力为准，半年或更长的时间才做出新产品，恐怕拿到市场上就大大贬值了。

预算目标要有刚性。订单就是命令单，一天也不能耽误。因为用户的满意度是唯一的，如果我们照标准去做了，但用户还是不满意，那么企业做的这一切都是无效的。企业唯有改变自己的标准，适应用户的需求，达到用户的满意。

将预算的内容转化为BOM。BOM（bill of material），即材料明细表，就是把某个事物的特征用明细表的形式表现出来，它的特点是直观明确、易量化。工作流程BOM表总体上包括信息的输入、过程控制和效果输出三大块，花一块钱都有流程（干什么）、依据（为什么这样干）、标准（怎样干是对的）和责任部门（谁来干）这样一个完整的过程。并对可能出现的问题进行预算、分析，寻找对应的解决措施。最后，所有的工程都必须有相应验证性资料。有了这个BOM表，每天应该做哪些工作，怎样做都一目了然，清清楚楚。此表将所有的工作、程序都标准化了，照此执行，谁都不会干错。

一切预算到位了，才能“不打无把握之仗”，目标的实现才是水到渠成的事情。