我们可以看到经销商大多常年奋斗在一线，有点像山头土匪式的“武将”。很多中小经销商都是无所不能的：送货、回款、谈判、发货、卸货……什么都能干，一个能顶N个，是一不怕苦，二不怕累的“模范”。就算厂家来一车十几吨的货，夫妻二人能一口气卸完后再去送货。而且有太多的经销商似乎掉在“钱眼儿”中出不来，生意小的时候，雇不起人，只好自己干。生意大了，不舍得雇人，即使雇人来了也只喜欢干活不吃饭的“机器型”业务人员，后果就是雇来了，留不住。中小经销商如何提升经营层次，不仅仅看他的机遇环境，更要看他在业务团队管理上的“灵气”。

经销商的作战单元的构成大多是1+2模式，也就是一部车，两个人，司机业务各一个。这就是标准的车销模式。那么，什么是拜访模式呢？也就是1+1模式，业务人员骑车单独拜访终端网点拿订单，司机开车按照订单送货。车销模式的优点是管理简单，当场成交；弊端是业务人员跑大店（流转好的店），不跑小店（流转不好的店），经常漏店跳店，漫天撒网广种薄收，效率低成本高。拜访模式的优点是按照片区开发，操作细腻，拜访无孔不入，配送精准成本低。弊端是业务队伍管理难度大，猫捉老鼠的游戏开开进行，一旦业务队伍松懈，订单产出低，管理就会出问题。

所谓业务流程就是看经销商的内部管理流程，从入库发货，出货回款，到财务管理，很多中小经销商是老板+老板娘模式，或者老板+老板娘+老板娘的娘（丈母娘或亲戚）。更有一些老板娘是“悟空型”上天入地无所不能，库管、财务、送货、谈判，甚至自己装卸。此类经销商大多是创业初期的特征，结果往往是累死累活，即使赚个辛苦钱，也是“肉烂在锅里”，只知道赚钱或赔钱，却不知道赚在哪里，赔在何处。

绝大多数的经销商业务员工资是按照底薪+提成的模式发放的。只要出勤足够，底薪保证没问题。要害在于提成部分，很多经销商是按照营业额提成来计算的，营业额*提成系数=工资。这种执行模式在执行初期，如果系数设置得当，业务员能看得到并且能够拿得到这个提成，对于业务促进是有好处的。但是时间一长，经销商就会发现：业务员只卖老品、畅销品，对于新品或非畅销品一概不问，甚至业务员为了营业额的完成会在价格促销甚至回款上做文章。

对于经销高而言，必须把业务人员考核模式提升到管理高度，考核是经销高手中的“指挥旗”，大旗所指就是业务人员进攻的方向。对于考核指标，业务人员“上有政策，下有对策”的心态是很正常的，但是经销高必须是“道高一尺魔高一丈”。比如经销高在发现底薪+提成的考核模式不灵之后，可以推出分品类庙宇指标的考核方法，更可以结合自己的新品，采取“专案”提成，设定卖一箱新品提成系数，变月度提成为当天兑现。不断微调考核指标，让业务员的眼睛盯着提成工资的同时，让自己的经营重点随着指标的改变而得以提升。

经销商初期管理大多是“土匪式”的，在山头上，经销商大手一挥：兄弟们，山外是美酒+财宝，你们去吧！于是一群业务员四散而去，打打杀杀吃肉喝汤！城东城西不分你我，铺完货回来就自己人打架，你抢了我饭碗，我争了你的地盘，几部车满天飞，赚的钱还不够汽油钱。而采取区域划分管理之后，不仅能解决上述烦恼，关键是经销商能让自己的手下八仙过海各显神通，局部市场出现问题能及时发现弥补，经销商能够掌握业务队伍上的资源调配。

到月底了，经销商给手下发工资，问：“张三，你发了多少钱啊？”张三：“1860元。”问：“你知道这些工资是怎么来的吗？”张三：“不知道啊。”这就是财务体系混乱的问题。而如果经销商公司也能够制定透明的财务体系及流程，就可以解决此问题，可以让员工清楚明白且踏实稳定，全心全意地投入工作中。比如张三回答：这个月我的底薪是900元，加上销售额提成360元，卖新产品xx啤酒2000件，提成700元，汽油费超标扣罚100元。这就是最理想的状态。

经销商在业务队伍不成熟的时候，提成制管理是常用的手段。一旦经销商的管理成熟，大多是采用“包干制”，也就是把车连同市场承包给手下，经销商只是坐拥仓库，只负责与厂家的联络。在提成制模式下，中小经销商因为管理系统过于简单，有本流水账就已经不错，对于数据汇总和信息传递是困难重重，对于提成系数的设定大多是靠经验。考核模式大多是多年不变，往往会造成业务人员干多干少一个样。业务人员在仓库时看着是兢兢业业，尽心尽力，出门之后就玩捉迷藏，甚至会开车干私活，抽空去网吧，聚众打麻将等，经销商反而被蒙在鼓里，坐在家里听业务员诉苦:市场难啊，难于上青天！

这种现象主要是经销商的“大锅饭”考核机制造成的。底薪占据业务员的工资的另外一半，大家一团和气，相互之间的工资差不多，由于有畅销老品保障，大家闭着眼睛也能拿到差不多的工资，也用不着操很多的心，受太多的累！

经销商的初期提成模式：底薪+营业额提成；中级提成模式：营业额提成+品类提成+新品专案；高级提成模式：营业额提成+品类提成+业绩提升提成。比如，经销商设立业务员年度业绩成长提成，追加1000元奖金奖励年度业绩提升最快的前几名业务，或者奖励本月比上月提升最快的前几名业务员等等。只要手法多样，奖励到位，调动业务员的积极性，明确奖励标准，天天考核，让每个人都有争取进步的欲望，这支队伍就会是一只“嗷嗷叫”的业务队伍。

啤酒类经销商都深知啤酒在物流上的笨重、低价值等特点，关键是啤酒瓶回收占据着业务流程中的一个重要位置，如果经销商不在回瓶环节上下功夫，就会出现“一锤子买卖”，终端接货了，但是瓶子要么没人要，要么就是卖玻璃废品的几分钱一个瓶子的现象。如果经销商在业务员回瓶提成上设置不当，也会出现业务员只送货不回瓶的问题，终端客诉不断增加，网点一点点丢失，销量必然出问题。

在经销商1+2业务模式下，司机与业务员是一个作战单位，更像一条绳上的两个蚂蚱，如果没有统一的协调动作，效率低下的同时会出现不断地内耗。经销商在设定考核标准时，要考虑这个作战单位的整体性，明确两人的上下级关系的同时，把司机的工资与业务工资挂钩，也就是说司机工资额的高低取决于业务人员工资的多少。

对于经销商业务员来说，即使老板每天早上揪着他们的耳朵大叫“给我好好卖酒”，他们也会在出门后当作耳旁风。因为，经销商业务员没人愿意做“希望的”，他们只愿意做考核的。因为只有考核，才能决定他们的收入。所以经销商必须在内部考核体系上下功夫，做完善，力求通过内部管理力的提升，实现市场竞争力的提升。