案例2： 某工厂的生产管理控制程序

1 目的

使生产管理规范化，以确保能按时、按量生产出符合客户要求的产品，确保生产计划的按时完成。

2 适用范围

本公司生产计划的编排和管理均属该范围。

3 定义

产销协调会：为安排及调整生产计划由生管部全体、生产部长参加的会议。

4 职责

4．1生管部按单科：负责提供客户订单并提供客户的相关资料。

4、2生管部计划科：负责公司总体生产计划的编排。

4、3生管部跟单员：负责各生产科细部生产计划的制订、跟催、汇总并及时调整各科生产计划。

4、4技术部：核定客户的技术要求。

4、5生产部各科：包装单及工程单与生产计划的具体执行。配合生管部执行好生产及质量管理。

5内容

5、1订单确认

5、1、1生管部计划科按到生管部按单科评审完毕的订单复印件后勤后，对订单中的数量、交期、质量要求进行确认，对其中有问题难以处理者，以口头“联络单”同生管部按单科协商解决。

5、1、2对于紧急插单与交期紧迫者，生管部接单，计划及跟单应会同解决，必要时以“联络单”知会生产各科。

5、1、3确认完毕，生管部计划科将订单复印件的重要内容登记于“排产资料”上进行管制。以便跟单对订单完成总体追踪。

5、1、4生管部跟单根据总的“排产资料”，安排各科具体生产计划，登记于“排产计划表”上。

5、2包装单与工程单的制作、发行。

5、2、1生管部及技术部根据评审确定合格的订单内容转换成各生产科生产操作用“包装单”及“工程单”，电脑科打字列印，由生产部长确认后复印件加盖红色“生产单发行章”发入到各生产部门执行，各收件人在“订单包装单工程单汇总表”上签收，原稿保存在派发部门处。

5、2、2对于技术要求较强的订单，技术部除应在“工程单”上注明外，还应连同样品（确认板）—齐交生产部门。

5、3生产计划排定

5、3、1生管部计划科根据客户订单要求排定“排定资料”分发给各跟单作为其制订各生产科组生产计划的原始依据。

5、3、2生管部跟单根据“—排产资料”规划出各科驵近期“排产计划表”，印发给生产科组以便各科备料及准备生产。

5、3、3生产计划排定及调整可每周三下午“产销协调会”上由生管部、生产部及香港业务共同协调确定。

5、3、4对一次下单过多的客户，可针对该客户订单专门安排生产计划以便进行生产指导。

5、4生产执行

5、4、1生产各科组根据生管部跟单下达的生产计划适时、适量调整安排人员及机器设备进行生产作业，具体做法依《制程控制程序》执行。

5、4、2生产各科组在生产过程中不以如期完成任务时，各科长应及时以“联络单”知会生管部跟单员，由跟单员生管部长等在产销协调会上协调解决。

5、5生产追踪

5、5、1生产各科应把生产进度做成“生产日报表”和“生产周报表”报生管部跟单，由生管部跟单汇总、整理，核对是否偏离计划，凡有偏离计划者则须依实际情况进行解决，重大者报管理代表或总经理裁决。

5、5、2生管部跟单在生产计划发出至出货前每天，不定期时到生产现场了解生产进度，以便在“产销协调会”上协调解决，确保交期。

5、5、3已完成的生产订单由出货科安排出货。

5、6生产变更

5、6、1在生产执行过程中因客户增删某些要求，或交期、数量变更时，则重新发出“包装单”、“工程单”，并在修改的单上加盖“更改”印章，原有“包装单”、“工程单”加盖“取消”印章。分发给相关生产各科，作为生产制程变更的依据。

5、6、2生管部在安排生产计划过程中，核实生产能力过于饱和不能如期交货或设备故障等原因不能按计划执行完成时，则同客户协商解决。因物料供应及其他原因而影响生产时度者，则生管部及时调整生产计划，并知会物控部备料。

6参考文件

6、1《制程控制程序》

7附件表单

7、1〈联络单〉

7、2〈排产资料〉

7、3〈，排产计划表〉

案例3：生产进度管理表

制造单号                                       月   日             编号

案例4：生产预定及实绩报告书

年  月  日