绩效

等级

状态描述

勉强

·在职时间应该有更好的表现。

·由于他的无能，对其他同仁（包括您本人）已造成一些士气上的问题。

·对工作缺乏兴趣，或者调任其他工作会较好。

·拖累了其他人的工作。

·很可能该员明知其工作做不好。

·如果绩效停滞不进，该员应予替换。

·不像是要把事情做完。

·如果继续留他，工作会一直落后，整个部门会受很大影响。

·错误连续发生，有些一错再错。

普通

·该员工的工作大体不坏，能达到最起码的要求，许多方面也能有正常的表现。

·该员工的绩效并不是真的很糟，但是如果您手下人都像他一样，您就麻烦了。

·您很想看到他能再进步，但同时您又挑不出什么毛病。

·他或许属于那种需要督促的人，在紧盯之下能把工作完成。

·您可能需要密切监督，能去掉这一层的话，他该是属于能干的。

·他表露出上进心但还需要充实工作知识。

·您可能需要帮他把工作一步一步地安排好，在这种情况下工作通常都能完成。

·某些时候您的其他部属得扶他一把。

·除非您不断督促检查，否则您没有信心交由他去完成工作。

能干

·他做事完整，令人满意。正是您所期望一位有资格有经验的人所表现的。

·您不会再要求他有什么重大的改进；如果有，那对整个部门的效益是件好事，如果没有，您也无话可说。

·如果您的手下都能像他一样，那么整体的工作表现该是令人满意的。

·您很少听到与其工作有关的人埋怨他。

·错误极少，也很少有重复的现象。

·工作的质与量均很好。

·不在不重要的事情和问题上花费时间。

·采用他的意见时，你觉得很放心。

·只需要适度的督导，通常能按时做好工作。

·工作有关的各方面几乎都曾经历过，而且都证明其能力很强。

·您把他当作手下重要的一员，并且在其工作范围内交付任何事情都觉得很放心。

可嘉

·该员即使在其工作中最困难与复杂的事务上仍有超过要求的表现。他能面对具有挑战性的目标自行开展并完成工作。正常情况下，应考虑晋升该员。

·您的所得比您想要的多。

·您发现他做得比您希望的要多。

·他能承接额外的工作而不致妨碍到其他的工作。

·他经手的每一份工作都完整无缺。

·该员工决策与行动的效果比预期的要高。

·时常有额外的贡献。

·只偶尔需要督导或追踪。

·时常超越目标。

·自行预做计划，设想可能之问题并采取适当的行动。

·能掌握全局。设想不局限于小节，朝着部门整体的目标努力。

优秀

·表现出来的知识，通常需在该项工作上有相当长的经验才能获得。

·公认是其所任工作上的专家。

·当有较高职位（相同或相关的工作）出缺时，他应是首先被考虑的人选。

·其表现显示他对工作了解的程度远远超出指定的范围。因为他对部门工作各方面都具有丰富的知识，常有外人求助于他。

·很少或完全不用督导。

·几乎可以说他是永远抱着务必尽善尽美的心态工作。注意：使用本项等第时，一定要考虑到量和质两方面，同时在您用它时也就代表了您确实认清在该员所任的职务上对公司最具价值的是什么。

项目

评价等级定义

计

划

与

组

织

管

理

定义：有效地利用人、财、物，计划性安排和组织工作。

1级：缺乏预先制定的工作计划，解决问题准备不足；

2级：有计划，但缺乏系统性，导致工作执行不利；

3级：能有效地计划和组织下属工作；

4级：对工作的执行和可能遇到的问题有计划性解决方案，并能够组织实施；

5级：具有系统、准确、迅速解决问题的工作行为特征，并进行有效的工作分解，以较佳的方式达成工作目标。

目

标

管

理

定义：建立工作目标，制定合理的行为规范与行为标准。

1级：目标设置模糊、不现实，实现标准不明，没有明确的时间要求；

2级：仅设置总体目标，细化分解不足。制定标准不恰当，时间要求不合理；

3级：多数情况下，目标设置合理现实，但会出现目标设置标准忽略现实要求的情况；

4级：总是设置具有现实性的目标，但有时目标设置过难；

5级：设置目标合理、有效，计划性、时间性强。

管

理

控

制

定义：组织协调各种工作关系，领导群体实现目标。

1级：回避群体控制，批评多但不提建议；

2级：面临困难易放弃原则，管理思想和工作风格不易为他人接受；

3级：保持必要的指示、控制，获得他人的协作，对他人表现出信任；

4级：善于激励，能对下属及同事的行为产生影响，以管理者的身份体现其影响力；

5级：善于控制、协调、干预，使群体行为趋同于目标的实现。

管

理

决

策

定义：设计决策方案，并对方案进行迅速评估，以适当的方法采取行动。

1级：较少制定、做出决策或表现出决策的随意性；

2级：决策犹豫，忽略决策的影响信息；

3级：做出日常的、一般性决策，在较为复杂的问题上采取中庸决策策略；

4级：决策恰当，一般不会引起争议；

5级：善于综合利用决策信息，经常做出超出一般的决策，且大多数情况是正确的选择。

沟

通

合

作

定义：交流沟通，与人合作。

1级：缺乏沟通方式，不善交流，难于表达自己的思想、方法；

2级：交流、沟通方式混淆，缺乏中心议题，不易于合作；

3级：沟通清楚易于接受，表现出互相接受的合作倾向；

4级：善于沟通，力求合作，引人注意；

5级：很强的沟通愿望和良好的沟通方式，使合作成为主要的工作方式、方法。

评定项目

评分

评定项目

评

分

① 对他的成绩您是如何看的？

5

4

3

2

1

10

8

5

2

0

② 对他的工作情况您是如何看的？

5

4

3

2

1

⑤ 如果上司托您推荐某人为（  ）长的候选人，您是否推荐他？

10

8

5

2

0

③ 对他的能力大小您是怎么看的？

10

8

6

4

2

10

8

6

4

2

1、等级划分：绩效指标的评估等级按七级划分，7级为最高，1级为最低；

2、绩效指标说明：

1）销售总量：各类品种销售量之和；

2）销售收入：各类品种销售收入之和；

3）资产利润率：利润额/量化资产额；

4）总成本费用：生产成本+销售成本+管理费用+财务费用；

5）净利润：以事业部为单位的内部利润；

6）货款回收率：回款数额/实际商品发出价值额；

7）产品合格率：合格产品量/全部生产量；

8）市场覆盖率：实际供货市场/目标供货市场；

9）市场占有率：实际销售量/市场销售总量；

10）设备利用率：设备运行/设备能力；

11）安全生产：以人身伤残事故次数计算。重大事故定义为人员因事故致伤、致残，使之暂时或永久丧失劳动能力。

3、绩效标准说明：

1）销售总量:以85000吨为4级，每增加3%，提升一个等级;每减少2%，降低一个等级；

2）销售收入：以5.4亿元为4级，每增加2%，提升一个等级；每减少1%，降低一个等级；

3）资产利润率，以目标规定数额为4级，每增加3%，提升一个评价等级，每减少2%，降低一个等级；

4）总成本费用，以目标规定数额为4级，每减少5%，提升一个等级，每增加3%，降低一个等级；

5）净利润，以目标规定数额为4级，每增加3%，提升一个等级，每减少2%，降低一个等级；

6）货款回收率，以目标规定数额为5级，每增加0.5%，提升一个等级，每减少0.5%，降低一个等级；

7）产品合格率，以目标规定数额为5级，每增加0.5%。提升一个等级，每减少0.5%，降低一个等级；

8）市场覆盖率，以目标规定数额为7级，每减少0.5%，降低一个等级；

9）市场占有率，以目标规定数额为4级，每增加1%，提升一个等级，每减少0.5%，降低一个等级；

10）设备利用率，以80%为4级，每增加3%，提升一个等级，每减少2%，一个等级；

11）安全生产，以目标规定数额为7级，每发生重大一次人身事故，向下降低一个等级。