近期与HR职业管理者经常聊到一个话题，所在企业都不太重视人力资源管理，从事这个职业在企业没有地位，不像生产或营销部门，特别是在现在经济不景气的环境下，企业甚至在裁员。当然针对这个问题确实存在，尤其在民企更为突出，这样一个给企业谋划、培育人才职能部门，其重要性不亚于中组部，为何出现如此尴尬境地？

第一：反 思  既然很多企业设有这个部门，也配置人员并有所投放，当然有的是人力资源与行政部门合并一起。不论部门、职能及职责划分是否完全合科学合理化，既然公司设置HR部门、配置相关HR人员，是不是老板真的不重视，如果不重视为何还愿花钱聘用HR相关人员？

第二：检视HR管理状况

 （1）HR管理最早是从西方引进的新名词，中国企业以前叫办公室或者综合管理部，人事行政后勤混合一起；后来受台资或外企影响逐渐在很多企业慢慢传播这种概念或HR管理理念。

 （2）具体HR管理是什么，很多在民企从业者也是一知半解，或者仅停留在专业层面？

   ?当初很多从台资企业或外资企业经历的HR管理者跳槽至大陆民企工作，本身对于人力资源管理系统掌握及核心理念并未吃透或者深刻理解；

   ?由于台资或外企管理分工很细，以前在台资或外资做HR管理者，很多只从事某一模块具体事务，从事的仅只是招聘工作、或者是培训专员、或者是绩效专员、或者是薪酬专员，较之做到高管这样的位置，少之又少。很多专业知识仅是看到公司文件、书本上或者培训老师授课而得，缺乏实操系统化运用掌握；因而到了民企开展工作零散无序，缺乏系统的人才理念及系统化专业知识。日常工作最多开展一些招工、办一些员工出入手续及相关社保、出台相关管理规章制度等。因此，在公司当中给人的印象也就是人事具体事务工作。

 （3）民企的特征，本身还停留在经验性管理阶段，尚处于人情化、人治化管理阶段，企业老板的管理理念及观念还是小农意识、生意人的理念经营企业，尚不知何为企业，何为人才？再加上企业缺乏整体规划，缺乏系统化流程、标准等因素；在这综合问题下，很多从台企或外企空降的HR管理者缺乏民企实战经验，未能真正了解读懂中国民企的发展历程及演变、洞悉中国人劣根性（做事马虎、要面子、归错于外、缺担当及责任使命等），由于“新官上任要烧三把火”，人力资源工作要立竿见影，因而老板要什么，就给什么-全面推行绩效管理、推行各项制度。完全生搬硬套台企或外企一套人力资源管理模式：人力资源战略规划、做培训、推行绩效管理，结果遇到种种阻力，遇到老板亲戚、老板朋友、或者有亲缘关系、地缘关系、乡缘关系等员工，特别是在生产制造性企业，生产交货是第一位，货交不出来不管推行什么新管理模式及改善都是靠边站。结果人力资源的培训、绩效薪酬管理不开展还好，一旦开展所有的问题都归集到人力资源部门，老板一旦妥协，下了定论：人力资源管理无用，可能部门也随之撤消或被兼并。

   （4）据调研，有些HR管者缺少深入基层沟通、掌握情况、未形成员工一期沟通（单一、群体）机制、缺乏思想交流，公司所有人员的思想动态、能力状况及水平一无所知，也未定期将了解的信息及时、如实反馈给企业，部门工作规划、工作结果老板不知道，出了问题时老板才是最后一个知情。因而，很多老板觉得HR部门没有价值，与当初设置这个部门时的初衷相违背，因为很多老板本身不够专业，所以才请专业的HR来为自己解决企业人才发展及培养问题，当其感觉不到HR管理能给企业和自己带来帮助时，HR工作不能了解企业人员思想动态变化、解决员工思想问题或者帮助公司发现人才，提供老板有价值的思路或建议时，HR的价值没有体现出来，当然HR地位日渐下降或者被边缘化，这也就是为什么很多民企超初会高薪聘请HR高管人才时，礼遇有佳、奉如上宾。而不到三个月或半年后，企业突然态度转变，变得不冷不热，识趣者自动请辞。

第三：建议及思路

 （1）提高HR在公司的地位，首先不是靠“术”，而是先反思检讨自己不到位的地方，不是为了故意制造矛盾或问题，自己来解决显示部门或个人的价值，体现给公司或老总看，这违背HR管理者的职业准则，HR管理首要素质要求是“品与行”第一，相当于军队的“政委”，如果自己思想不正、动机不纯，无法做企业员工甚至老板的“思想政委”管理工作。

 （2）提高自身对“人才观”的深入理解与学习，减少狭隘或零散的认知，企业里的人才培养理念不仅局限于管理者或者技术人员，企业的操作工、清洁工、锅炉工、电工等等都是人才。人才培养是系统化，不是支离破碎。“人生而是材”，故，需要后天去木而终成“才”，HR管理者就是不仅要做企业伯乐，还要作企业“政委”。人为万物之灵，思想与精神永远是人才培养核心所在，其次才是系统化专业化知识能力训练，包括HR职业者。

 （3）更多的提升对人事管理——人力资源管理——人力资本管理的观念转型及升级，对系统化管理专业知识的钻研及学习，即从“职业化、专业化、系统化”的三化入手，提升HR管理者自身综合素质。

 （4）结合企业的实际状况与当前管理阶段，与企业高层或者老板充分深入沟通达成共识，企业人才的培育是个长期性系统工程，不可能一蹴而就，结合企业的整体系统规划，相关性管理系统完善，如：要在企业推行绩效管理离不开企业组织规范、业务流程、作业标准、表单工具的建立健全完善，才能形成基础数据，作为绩效管理提供保障；另外还有人员思想观念的转变等。因而，人务资源管理需围绕企业的整体规划发展思路，才能制订出企业阶段性人力资源管理规划及思路，从而有计划开展工作。

   慎记：避免将培训上课作为人才培养唯一手段，陷入“培训无用”误区，应以求知力—转化力—行动力三力合的人才培育模型的思路转型，切实以企业的系统化人才培育职业理念出发，HR先改变自己，同时再影响团队、改造企业，做到与时俱进！