要回答宗申集团为什么做长期激励及如何彻底做好长期激励，首先我们要了解宗申现在所处的发展阶段。

对一个企业来讲，可以分为三个阶段，即生存期、发展期、突破性发展期。

生存期的企业，是以业务为核心，如何想尽一切办法把业务拉回来，把钱拿回来，就是企业的核心工作。

生存期的企业严重依赖个人能力效应，一个有能力的个人，往往决定企业生存期的发展速度，而中国企业往往扮演这个能人角色的都会是创业者，即企业老板。

企业在这一阶段是：

人治比法治重要

活力比规则重要

独裁比总裁重要

业务比管理重要

一切以快速拉业务，积累企业现金流为核心目的。

而当企业完成原始资金积累，有了大量现金流，企业即进入发展期，发展期的核心是管理，即依赖于管理出效益，靠各职能部门配合完成企业成长，也就需要进行标准化建设，最基本的是四个标准化建设:

授权标准化

流程标准化

产品标准化

管理标准化

而企业在发展期最大的矛盾是：

人治与法制的矛盾

活力与规则的矛盾

独裁与总裁的矛盾

业务与管理的矛盾

中国一大部分曾经辉煌的企业在快速积累现金流进入企业发展期后企业家依然用生存期的思维做发展期的事情，企业家其累无比，最后导致企业败于内部管理。其较为典型之一，就是企业渡过生存期后企业拥有了大量现金流，在主营业务上还没有来得及由拉业务向做管理的标准化建设思维转型，已经开始迫不及待把钱进行大规模跨区域、跨行业的多元化投资。

其结果是投一个、死一个，关键不是错在对项目本身的选择前瞻性及项目盈利性。

而是没有支撑，除了有大量现金涌入外，对投入项目没有人才、团队、文化、各职能管理的支撑。

最后成为选择一个项目，投入大量资金，立即招兵买马，寄希望于通过立即招聘人员，立即能上阵打仗，并能最终获取胜利。

这无疑于游击队干法，马上招人、马上发枪、发子弹，立即上阵打仗。如果整个行业发展都是游击队式干法，成功的概率还是比较高，而一旦我们是游击队式干法，行业已经是正规军打法，如果成功实属偶然，不成功成必然。

我们可以从自身主营业务发展角度思考，主营业务做了这么多年，从游击队干到正规军干了多少年。

由此我们也回答一个重要的问题，企业已经进入发展期要进行多元化发展，必须要做到两点：

①主营业务上必须由依赖拉业务到依赖管理管业务。

②投资主体公司必须能输出文化、团队、人才，其中文化是核心，没有统一认知，统一思想，就统一不了行为上的干法。

企业发展的第三个阶段是发展突破期。

企业在发展期跟不上行业发展速度，根本问题有两个：

①企业分配机制出现了问题。

中国很大一部分企业行业前五位的竞争对手，过去全是一个战壕的战友，为什么曾经一同奋斗、拼搏的战士会成为竞争对手，原因在于，企业在发展壮大后，没有进行长期激励的分配，一个人一直跟随老板创业，企业发展起来后，个人能力、素质、认知都成为团队佼佼者，而这个时候，不进行长期分配，这个人才要么离开公司，自己单干，要么颓废；因为多干并没有多的回报，干好本职已属忠诚最尽责。

②战略方向上出了问题

企业发展是认知错，方向就错；方向错，行为就错；也就是说发展方向认知出了问题，无论我们多么执行有力、保障有度，其结果是一切皆无。

根本问题还不在企业是否进行相关联多元化发展，还是不相关联多元化发展，而是在于发展突破期企业要快速发展无法复制文化、复制人才、复制团队。

中国最终进入一流发展行业的企业，如海尔、华为、联想、万科、阿里巴巴在发展突破期前是用拼了命的力量在打造文化、团队、人才。

在发展期外部机遇下，可以快速复制发展。

1997年朱镕基搞国企改革，国退民进，海尔三个月收购46家国有企业。

海尔切入国企的第一件事情，是为原国企高、中、基层管理人员“洗脑”，天天讲海尔文化、海尔故事，讲到大家不仅有兴趣，而且让大家翘首以待，充满希望与期待，而接下来再引入海尔集团各职能体系支撑，其结果是收购后公司内部没有说三道四，没有抗拒的，没有说不应该插手的。海尔的成功在于输出了文化，输出了团队。归根结底是一个派出的总经理人选在复制海尔。

海尔在相关联的多元发展上是采取一样的做法。

干家电的去干手机，干家电的去干电脑。

看似相关联多元化，实际行业跨度上基本没有关联。

为什么会成功呢？

因为思想认知统一了，执行就有了方向。

就像企业文化一样，必须是单一文化，如果是多元化，高层领导人有一套文化，各部门有一套文化，就无法统一认知，在执行效率上必然缓慢。

在多元化发展上，就无法保障思想认知统一性。

万科2004年开始拼命打造文化、团队、人才，而那时才不过年营业额87亿，还不如顺驰地产，已经过百亿。而08年金融危机，国家对房地产产业的宽限政策，希望地产成为刺激民众消费的方式之一。

万科抓住机遇，09年跨12省拿地，在保障同时大规模投资，大跨区域发展的核心关键是万科输出人才都在复制一个万科，而不是只是在于一个房地产项目。

华为、联想、格力其发展历程中类似经历如出一辙。

中国现在正在日以继夜、天天拼搏、奋斗的企业，也不过是在走世界上曾经辉煌过的公司的路一样，没有成功之前狼性十足，企业家禅精竭虑。而我们如何有效在辉煌公司发展中找出共性规律，成为我们发展的借鉴，可以减少我们奋斗的时间，减少我们达成目标的阻碍。

不仅基于我担任宗申产业集团长期激励项目顾问角色赋予的责任与担当，而提出建议，更是因为宗申集团是有意愿、有能力通过自身努力，成为并进入中国一流企业行业，并能基于长青经营下去，和其他未来中国百年老店一样，成为生产制造业的百年老店。

    宗申产业集团早已进入企业发展期，这不仅是管理层共识，更是社会共识，而宗申集团现在所处真正的阶段，准确讲是发展突破期。在发展中求突破使集团企业更上一个台阶。

在现阶段的业务规划上，存在三层次业务并举状态：

1.核心业务

2.发展中业务

3.种子业务

从行业发展跨度来说是相关联多元化与不相关联多元化并举发展状态，从管理上来讲，增加了管理难度与统一性。

宗申面临的问题，不是主营业务怎么有效发展？

不是现阶段立即现金流增加多少的问题？

而是如何有效培育，快速成长发展中业务，让发展中业务成为未来集团与主营业务并举一致的而核心业务。

而是如何有效培育、存活种子业务，让种子业务通过二～三年培育期，存活下来并快速成长为发展中业务，未来成为集团另外与主营业务并举一致的核心业务。

并通过这个可实现的探索出成功的模式，不断重复发展，发展中业务，培育种子业务。实现企业发展可持续、业务发展不断循环的活力。

而突破转型期的关键核心是两点：

①彻底有效的企业长期激励；

②不断培育、打造文化、团队并实现文化、团队、人才的复制化，集团公司输出可复制的文化、团队模式。

彻底有效的长期激励模式，能从核心根本上解决大家事情，大家共同干，留住人才、吸引有用人才来到这个平台的问题。

而文化、团队模式的打造能解决后统一认知、统一思想的前提下，干出最优秀成绩，特别是支持到集团多元化的发展。