话说“好的越好、差的越差、强的越强、弱的越弱”，取自《圣经•马太福音》的这句话似乎倒是目前中国家纺行业的最真实写照。在群雄逐鹿的竞争大背景下，家纺企业的生态环境可以简单地用六个字来概括——大行业、小企业，行业洗牌一触即发。

在如此残酷的市场氛围下，大多数家纺企业一往深情地追逐跳跃式成长，事实上从以往的发展经验来看，中国很多行业都奇妙地显示出了弹簧战和地雷战的双向特征，企业一旦踩上弹簧，就胜利实现了一飞冲天的跳跃；但假设踩上的是地雷，那就糟糕了。要实现品牌跳跃就必须踩上属于你的那根弹簧，才能跳出企业未来的精彩与辉煌。

我曾经有幸在中国家纺行业从业七年，也间接服务过国内大型家电企业，从我个人的认知来理解，家纺行业目前的营销能力比家电行业落后了七八年，就是与服装行业相比也至少落后三五年。我发现在这种落后的前提下，家纺行业也许是一种急功近利的赌徒心态在作怪，一大堆品牌运营上的误区甚至是一些腐朽发霉的思想也就随之而来并挥之不去。

我想以一个家纺企业管理者、一个营销人的身份，也力求从一个旁观者的角度客观公正地来谈谈对家纺行业的看法，我并不太在意这些观点是否一定正确，但我的文字是真诚的，但愿这些见解能给中国家纺企业的经营者、从业者以及后来者带来一些有益的启示。

误区：职业经理人的原罪

“21世纪最缺什么？”答曰“人才！”葛优大叔的一句台词，成为人才工作重要性的响亮注脚。二、三线家纺企业的老板最喜欢去罗莱、富安娜等一线品牌挖墙脚，事实上在家纺的一线品牌里，经理人的成功很大程度上是因为公司平台的成功而并非个人的成功。打个比方三星集团肯定比国美大，但并不表示三星中国区经理就一定比国美的老板黄光裕强，甚至可以说差得很远。而家纺企业的老板往往并不能很好地理解这一点，以为引进一个一线品牌的经理人就万事大吉了，事实上行业高度同质化的氛围下炼成的经理人本身的含金量可能并不高，而一线品牌的成功也很难轻易地被模仿和复制，再加上企业的人力资源总监或者猎头如果也没有一双火眼金睛，那就出现了“你来我往、进进出出、今年这家、明年那家”的一大批水上飘式的经理人。

这批家纺企业的经理人里面在认认真真研究方法的可能也不多，比方说企业在盈亏平衡点2500万——3000万的第一阶段、然后第二阶段3000万——3亿，我不敢说后面的，但至少前两个阶段如何达到盈亏平衡点、如何从平衡点跳跃到第二阶段，是小步推进还是大开大合，作为家纺品牌突围的确有战略战术上的具体方法。

另一种现象同样值得回味：一些企业经理人的年薪是50万，有时却甚至连500元的开支也作不了主，这正好从一个侧面反映了家纺经理人的空间与平台问题。包公之所以能成为千古流传的铁面包公，是因为背后有老板宋仁宗的支持，不然恐怕连铜面也是做不成的。不知道家纺企业的老板们从这句话又能悟出点什么？

前几年内衣行业经理人的活跃无疑给家纺指明了一个方向，猫人、婷美、南极人这些与正统的服装圈格格不入的企业老板极其擅长从其他行业学习与嫁接，他们从服装、电器等走在营销前沿的行业物色职业经理人，然后和经理人一起以电器、保健品等行业的一些极端战法，迅速点燃了内衣行业的战火并打跨了正统的内衣企业。发展速度之快，成为服装业的一道独特风景。家纺行业如果能像内衣行业一样，大胆起用跨行业的真正具有职业素质的经理人，那无疑会给“家纺战国时期”添上浓墨重彩的一笔。