我们在进行战略梳理的时候，很有必要了解竞争对手的情况，正所谓知已知彼百战不殆。很多时候，市场往往就是那么大，如果我们只是关起门在家里折腾，而不知道有多少同类企业在这个市场里战斗，则很有可能我们就根本搞不清楚自己是如何失败的。因而了解竞争对手就显得非常重要。但并不是什么样的企业都会是我们的竞争对手，因而我们需要识别竞争对手。那么如何识别呢？可以从以下几个方面来认知和判断。

      1.  竞争对手的含义。是指在与本企业有共同或相近的市场上，与本企业有利益冲突，且对本企业构成一定威胁的组织或个人。从广义上讲，所有与本企业争夺同一目标客户群的企业都可视为竞争对手，但事实上只有那些有能力与本企业抗衡的竞争者才是我们真正的竞争对手。

      2.  竞争对手的分类：可以分为现实的竞争对手和潜在的竞争对手。其中现实的竞争对手又可分为：直接竞争对手、间接竞争对手和替代性竞争对手。

    （1）直接的竞争对手：本行业、产品相同、目标客户群相同。

    （2）间接的竞争对手：相关行业、产品相似、目标客户群相同。

    （3）替代性竞争对手：其它行业、替代产品、目标客户群相同。

    （4）潜在的竞争对手：一是行业相关者，包括：横向产业相关者，提供大致产品或服务的企业，纵向产业相关者（上下游企业）；二是非行业相关者，本身拥有强大实力，受到利润的诱惑，加入竞争者的行列。

      3.  如何识别现实的竞争者。简单的识别方法是将行业内或相关行业的那些旗帜鲜明的竞争对手都可视为公司的现实竞争者。当然管理者还可以要考虑以下几个重要变量，来识别现实竞争对手。

   （1）其他公司怎样确定它们的市场范围？公司的定义越相似，公司将对方视为竞争对手的可能性也越大。

   （2）消费者从其他公司提供的产品和服务上所获得的利益的相似性如何？产品和服务的利益越相似，它们之间的替代能力越高。高替代能力迫使公司为争取消费者而展开激烈的竞争。

      4.  如何识别潜在的竞争者。判断当前（现实）的竞争对手比较容易，判断潜在的竞争对手则比较困难，而且潜在的竞争对手的威胁反而更加巨大，有时甚至是致命的。而很多企业往往又很忽视这个问题。潜在的竞争对手可以参照其它信息从下列公司中识别出来。

    （1）不在本行业，但不费力气就可以进入的公司；

    （2）进入本行业可以产生协同效应的公司；

    （3）其战略的延伸必将导致加入本行业竞争的公司；

   （4）可能发生兼并或收购行为的公司。

      5.  竞争对手的竞争模式。这些竞争模式的表现是多种多样的，归纳起来，有价格竞争者、技术与质量竞争者、规模竞争者、要素竞争者、管理竞争者、形象与服务竞争者。在实践中，某个竞争对手可能兼具几种类型的特征，因而我们只有在广泛收集市场信息的基础上，才有可能判断出本企业的竞争对手属于哪些类型。

      6.  识别竞争对手可能会犯的错误

      识别竞争者是制定战略的一个重要里程碑，但这是一个充满不确定性和冒险的过程，也是企业高层管理者会犯下严重错误的过程。这些错误可能会包括以下几个方面。

    （1）过分强调目前的或已知的竞争者，而不注重潜在的竞争者。

    （2）过分强调大的竞争者而忽视小的竞争者。

    （3）忽视潜在的国际竞争对手。

    （4）设想竞争对手会继续按照过去的方式进行操作。

    （5）错误地理解竞争对手的战略信号。

    （6）过分强调竞争对手的财务资源、市场地位和战略，而忽视它们的无形资产，例如高级管理团队。

    （7）设想这一产业中的所有公司都服从于同一法规。

    认为战略的目标是挫败竞争对手，而忽视了消费者的需求和欲望。