今天在给北京百朗公司的近40个企业的120多位中高层管理者讲解经营指标的落地课程中，有学员问及到一个问题，就是我们在提取组织中各个职能的KPI的时候，总会存在一些既不属于A部门的，也无法归入到B部门的公司工作，这些工作还没法从流程的角度去考虑，好像也没法从职能的角度去考虑，偏偏它们对于公司而言，又蛮重要的，而且涉及到的领域还很多。这些工作该如何考虑，又该归属到那个环节来承接呢。其实之前，在帮助企业建立组织绩效管理体系的过程中，已经很强的涉及到了该问题，只是没有通过文字的方式描述出来。正好借助这个机会，也将自己解决这类问题的体验和大家分享。

例如，某公司有个工作，厂部新厂址的搬迁项目。这项工作，因为涉及到的面很广，而且内容很多，包括厂房、设备、生产线、照明、防火安全、人员等等，可以说是涉及到公司的很多部门，这相当于是一个跨领域的大项目。如果仅仅是交给某一个部门去承接，估计还不一定能有这个能力承接。如果将此项工作当做经营指标的分解项目，也不合适。

再如，一线员工收入分配。这是公司高层决策团队中明确提及到今年要大幅改善一线员工的收入，激发他们的士气。原本该项工作是该人力资源部来承接的一个KPI工作。但也是因为该项工作太过复杂，涉及到如何提高一线员工的待遇，从那些方面进行考量，提高后的生产效率如何衡量是否提升，提高后成本是否增加等。同时该项工作涉及到的职能领域也比较多，包括生产部、工艺部、人力资源部、财务部、设备部、精益改进部等等，这就不仅仅是人力资源部一个部门可以承接的工作，应该说这也是一项跨领域的非常复杂的工作。

所以，对于这一类必须要做且还很重要的事项，我的建议是设置特别的项目小组来进行操作，项目小组设置负责人，将涉及到的领域的负责人都纳入到该项目中，按照项目管理的方式进行管理。由于该项工作往往比较关键，所以项目组负责人，最好是由公司的某位高层承担。

这些工作由公司的最高领导下达指示，由不同项目的负责人写出项目规划，包括完成的时间、输出的里程碑成果、涉及到的部门和人员、需要公司给予的协助等等。同时，在每月的高层例会上通报项目的进展情况以及遇到需要协调的管理问题等。当然，如果可能，最好能在公司的述职工作中，特别加入这个环节，也即是留出一定的时间，对公司级别的这类工作，由各个负责人进行述职。另外，再由公司的总经办会同人力资源部制定该类工作的奖惩与考核机制。

通过以上方式的管理，大体上是能将公司出现边界的一些重要工作进行管理的。