上一篇我们介绍了取消提成制后继工作的部分内容，接下来我们继续介绍取消提成制的后继工作的其它内容。

3.组织层面要适应变化进行调整。

销售提成制也许对于新成立的公司或者还处于创业阶段的公司而言，有相应的好处。在这种阶段，企业采取佣金制的方式，鼓励拿下山头直接分钱，是能刺激到员工的热情的。但随着企业规模逐渐扩大，销售提成制就会成为企业发展的障碍。销售提成制必然会影响到组织结构要去适应这种机制，因而在取消提成制的同时，销售的组织也需要发生深刻的调整和变化，借助销售提成制的改变，全公司都需要进行“以客户为中心”的组织结构优化和调整。具体到销售组织，企业规模小的时候，基本上就只有销售部这个部门，而且销售部基本行使了和销售有关的所有职能，包括销售规划、推广、定价、关系维护、产品解决方案、信息收集、售后等等。一旦企业开始扩张，并在取消销售提成制的情况下，就需要将相应的职能部门化，要朝着更加专业化培养专业人才的方向发展。除了原有的销售部承担销售职能外，需要将相应的一些职能剥离出来，根据自身实际情况，陆续成立相应的部门，一个是市场部，承担市场规划和信息收集以及品牌推广的作用；另一个是解决方案部，在华为叫做产品行销部，承接着推广产品买点、控制产品价格等职责；还有一个是销售管理部，负责制定考核方案、收集客户信息、推动产品交付等职责。这类组织的调整都是以客户为中心的组织结构的调整，对于企业而言具有很高的挑战性，这个不仅仅是行为的改变，更是思想和意识深处的改变。

4.销售考核指标与激励的变化。

在执行提成制的时候，销售人员销售额成为唯一的指标，有些公司还会添加回款这个指标。销售额完成，会提成一半的收入；回款完成后再把另外一半的提成给到销售人员。取消提成制后，考核方式和考核指标也要发生变化，不仅仅是销售人员的考核指标要变化，和销售有关的部门考核指标也要发生变化。具体制定指标，要借助平衡计分卡的思想，通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度关联性的考量指标的设计。可供选择的销售方面的指标很多，具体选择哪些指标，需要根据企业的不同发展阶段以及不同的需求有针对性的进行选择。一旦选择完成，还需要对这些指标进行管理，通过销售管理部，定期收集相关数据，定期进行指标的评价和反馈，按照绩效管理流程执行这些指标。而销售的过程管理，则通过之前提及到的一报一表一会的方式进行。

5.销售人员轮换机制的建立

取消提成制后的其中一个好处，就是销售人员可以进行转换。提成制时代，强调的是谁的客户谁来维护，谁销售出产品，谁来追款。在这种情况下，想要对销售人员进行轮换基本没有可能。而取消提成制，就不存在客户是哪一位销售人员的客户问题，都是公司的客户，回款也不是专门的人员，每个人都承担着回款的任务。举例说明，张三从A区调入到B区，张三承接的客户发生了变化，由A区的客户变成了B区客户，同时其承担的回款对象也发生了变化，由回款A区客户的款项转换成回款B区的客户款项。通过这种方式的调整，逐步的树立起只有公司的客户，没有某一个人的客户的观点。在这一点上，华为公司做的最强。在华为公司，一是不准本地人做本地人的生意，二是在同一个地方最多待满三年就得换到另一个地方，一旦换到另一个区域，不仅仅是要承接原有区域销售人员的客户，也需要承接原有区域销售人员的回款任务。这种变化是彻底的，也完全淡化了客户是某一位销售人员的客户的情况。从而基本杜绝客户被某一个销售人员捆绑的情况。今年二月份，在山东潍坊遇到金蝶公司潍坊办事处的总经理，交流下来，才发现现在金蝶公司也完全在学习华为的这一做法。听到这个消息，我倒是暗中为金蝶鼓掌，很为这家公司叫好。要知道金蝶之前完全就是销售人员本地化的典范，想要挪动一个人，那真是难上加难。

6.公司的企业文化也要进行再造

以前提成制的时代，所有的资源和能力基本上都倾斜到销售人员身上，取消提成制后，要关注企业的长期发展，寻找最影响销售目标达成的短板。因而，这种情形，就不只是在销售部寻找改进点，而是要在全公司寻找改进点，要形成以“以客户为中心”的文化，树立销售工作，不仅仅是销售部门的责任，也是全公司所有人员的责任。每个人各司其职，就是对销售工作最好的贡献。日积月累，不断加强绩效管理的改进工作，逐渐将这类文化固化并传承下去，企业哪有会不做强做大的呢！

用了两个篇幅介绍了“取消提成制的后继工作”，也较为详细的讲解了一些思路和方法，所有这些都需要在行动上体现出来，实施的过程中将会遇到很多的阻力，所以也借助这个机会，说一说变革管理的工作，下面两篇，我将围绕这次销售提成制的事宜，谈谈变革管理的工作。