HR经理角色1：人事管理专家（3）

规划引入优秀人力资源管理方法技术（2）

三、进行人力资源战略管理的方法

进行人力资源战略管理的方法各不形同。主要表现在以下几个方面：

1.基于战略和价值创造的岗位分析与岗位评价。

含义：从岗位入手，通过组织架构的匹配性分析、岗位设计、岗位评级，形成组织内部相对完善的岗位系列，是构建人力资源体系的基础。

原因及方法：岗位是组织的基础，人力资源的一切工作，都与其相关。岗位的设置、分析与分类分级是在对组织架构与组织战略需求进行匹配性分析的基础上进行的；同时，通过岗位管理的系列信息进行处理，又是制定考核、分配、选拔、培训等人力资源管理制度的重要基础。

岗位的信息相对客观，从岗位入手，可以消除传统管理中过重的“人治”色彩。当前企业人力资源管理呈现出以下四个逐步递进的发展趋势：规范化和制度化管理，战略人力资源管理，自主与写作并存的柔性管理，利用企业文化进行企业人力资源管理与开发。

2.基于企业价值链的岗位序列

含义:岗位序列是在岗位分类分级的基础上，建立起来的既不同于行政级别序列，也不同于专业技术序列的一种新型的内部职务序列。

原因及方法：在组织战略明晰后，分析梳理业务流程。围绕建立适应市场、职责清晰、控制有力、精干高效组织结构体系的目标，按照市场营销、综合管理及支持保障等不同的只能模块整合机构设置，重新界定企业内部职能模块。

通过对企业整体的功能分解，将所有部门的职责功能进行整理归类，并通过对部门职能与战略实施的关键性分析，明确核心部门与辅助部门，明晰各个部门的内部流程关系，然后，与相关部门经理研讨明确部门职责、并汇报高层审核确定。

按业务规模和管理幅度进行岗位定编；通过岗位分析、确定各岗位的工作内容、权责和任职资格；通过岗位评价，按工作性质、特征将岗位从横向上划分为若干岗位类别，再按工作责任大小、难易程度、工作强度、贡献度等因素从纵向上划分各岗位序列等级、形成新的岗位职务序列体系。

3.与战略相匹配的差异化薪酬体系

含义：薪酬体系的科学与否、公平与否，对员工、对组织都具有重要影响，构建完善的人力资源体系，需要人力资源各个职能之间通过“一致性”的制度来保障整个体系的顺畅运营。

原因及方法：在岗位职务序列的基础上，根据组织目标与战略需要，设计对内具有公平性，对外具有竞争力的差异化薪酬体系是薪酬管理的核心工作。战略薪酬管理与传统薪酬管理的差异在于其激励体系设计的基础在于追求对企业战略有重大作用的核心岗位、核心人才的激励效果。第一看是否能有助于实现企业的战略，第二看能否帮助提升企业的战略。第三能否促进组织的成长。在这个基础上确定了以市场、责任、行为、绩效一体的四大要素薪酬评价体系后，这种外部竞争力的分析才能帮助企业来具体剖析其薪酬考核体系是否完善。

4.关注绩效改进的整体绩效管理制度设计

含义：绩效考核主观化与趋同化在多数企业都不同程度的存在，而这一问题本身也是绩效管理研究几大重点问题之一，究其原因是考核体系本身不明确和考核体系不完整，考核过程与结果运用存在脱节，导致一种“逆向激励”。

原因及方法：运用相对成熟的考核工具，如平衡计分卡，360考核等，对考核体系、考核指标、考核标准进行明确，确定组织考核的功能导向。

重视考核结果的运用，将绩效考核结果与员工的发展、绩效改进及组织目标的审查结合起来，将考核结果和员工培训、迁升、薪酬等相联系，使当事人和主管真正体会绩效考核的价值，促使其积极参与考核，认真对待考核。

完善绩效管理体系，在传统的绩效考核的基础上，补充完善绩效考核结果的分析、绩效反馈、绩效改进检测等功能，将企业从绩效考核向绩效管理转变，在企业内部形成绩效管理内部“闭环”循环，保证绩效考核结果与未来绩效提升的紧密关系。