在我们过去长久思维中认为财务部门只是核算、记帐、做报表，这种观念已经在很多的企业变得越来越无法生存下去。在整个公司战略发展中财务作为关键的环节已经发挥越来越更为重要的作用。财务已经从原来的数据汇总、整理和记录转变为公司战略支持者、决策者和公司变革的积极推进者和主导力量。技术的转变我们易于进行，但思维的转变或表现在工作方式方面的转变将成为一个长久的和持续的话题。
财务职能调整的意义及方向
财务在新时代的转变首先体现在职能方面的变化，这种变化直接导致了财务流程、技术手段的运用、组织结构的调整、人员的重新安排或招募及培训计划的开展以及财务如何适应战略和为战略提供决策及实施监控。
下图是未来财务职能重心转换趋势：
未来的财务将从后台走向前台，财务部门将承担更多的管理和战略决策、价值管理方面的作用，公司的各种决策将更多的依赖财务提供的支持。
笔者认为，在战略管理过程中财务职能将主要体现在以下几个方面：
财务及经营数据的管理者；
公司价值及业务风险的维护；
战略及业务计划的制订及调整；
变革管理的设计者之一和实施的重要推动力量；
财务及经营数据的管理者：
财务部门不是只是为满足政府及相关的社会机构而进行财务信息处理，而是为了满足相关的权利关系人（ STAKEHOLDER）而进行的财务处理，比如债权人、股东、供应商、客户等，这些会计处理的信息将直接用于这些利益相关者的决策调整。除了财务信息以外，经营信息也成为非常重要的内容，在我国一般认为是财务和统计的两条线，缺一不可。在信息化比较普及的今天，我们一般会采用一些财务管理软件来实现这个目标。但在财务信息的归集方面还有需要遵守的就是国家及相关政府部门的的要求，比如财政法规、税务政策以及本国的会计政策；
公司价值及业务风险的维护：
从财务管理价值链中我们可以清晰的了解到，整个财务管理将从核心业务和流程改进过度到决策支持和风险控制。公司价值建立过程和业务风险中，财务通过内部控制制度的建立会强化业务风险的控制，通过内部控制可以有效减少公司内部舞弊、流程混乱所导致的管理风险的增长，内部控制的开展可以参考COSO给我们提供的框架。在公司价值的创造过程中，财务通过关键业绩指标（KPI），管理驾驶仓（商业智能软件），数据追溯，财务报告等各种技术手段的运用将有效的监管战略执行过程，同时在制订战略计划过程中通过财务预测、财务敏感性分析等的运用将有效的建立战略计划，寻找公司价值增长的最佳途径，并且为这种路线图的实现提供最好的决策机制；
清楚价值动因；
确定价值增加或减少之所在；
以价值为基础进行决策；
植入价值为基础的管理系统；
以上四个步骤就解释了如何将价值管理引入到公司管理中，同时，在战略计划的制订过程中适当的将价值管理和战略计划结合起来将为公司未来的价值增长和战略计划实现提供良好的保证；
下图是SAP管理软件介绍的管理驾驶仓：
在整个战略管理过程中，我们可以依赖管理驾驶仓来获得我们所需要的信息和实施战略管理过程。这只是一种技术手段，我们所需要的将技术手段所获得的信息运用于我们的管理实践中。在具体管理实践中运用最多的就是平衡积分卡（BSC），根据我的管理实践进行了很多的改进获得了很多的积分卡模式，当然并不全部按照平衡积分卡的形式来进行，但关键问题就是通过关键成功因素把握通过数据收集，以及差距分析、标杆分析等具体管理工具的使用我们可以有效的进行战略管理，帮助企业按照自己设计的战略路径来运行；
变革管理的设计者和实施重要推动力量：
“财务管理中不断面临种种挑战，这些挑战中贯穿了一条主线：达到外部投资者的目标……把它与内部管理改革统一起来……并以最佳的财务管理实践来推动这些改革”（PWC《首席财务官公司未来的建筑师》），实际上在一个公司内部一般都将变革管理赋予财务总监或财务部门，原因在于财务部门作为公司的信息和资源中枢，汇集了公司各种优秀资源，这种资源的掌握必然要求财务部门承担更多的责任和义务。同时，财务部门在组织进行全面预算管理、关键业绩指标、作业成本法等管理工具的使用过程中都会涉及到公司的业务流程改进、组织结构调整等重大的管理变革。而且这些变革都是和公司战略目标共同联系起来的。
公众形象的维护和保持：
或许很多人都认为公众形象的建立和维护是公司公关部门的责任或只是公司高层管理的责任。实际上，财务部门在职能建立和完善的过程中将有效的维护公司公众形象，体现在：
小股东及公众股东的公众形象，通过适当的股利政策、财务政策及资本运营政策制订和执行将有利于公司公众形象维护，中国很多上市公司的惨痛教训已经给我们很多警示；
政府及相关利益部门的公众形象，采用合理避税、公司法人治理结构的调整可以让社会公众认为公司是一个负责任的公司，能够承担自己的社会责任；
现状分析及差距分析：
在战略管理中财务职能的调整首先必须清晰了解自己的现状，这个现状调查不仅仅是包括财务部门或财务职能的现状调查，而且包括公司整体运营情况的现状调查。在现在阶段很多公司都聘请了咨询顾问和自己一起进行现状调查，包括运用一些调查手段、问卷等各种咨询手段。在这个阶段我认为最为重要的不要陷入数字分析或信息收集过程中，我们需要将复杂的信息或数据整理成为简单易于理解的信息。
同样，对于行业数据的收集和获取是非常关键的环节，但这个问题在我们国家很不容易做到，目前还缺乏比较权威和完善的行业信息收集系统或服务企业；现在用友软件在提供一个行业信息系统，但只是限于公开的上市公司信息汇总，可能在全面性方面还存在一些问题；
作为公司战略的有效执行者和决策者；
良好的信息反馈和处理机制；
公司业绩考核或管理的重要实施者，比如KPI或平衡积分卡、全面预算、EVA等管理工具的实施；
内部业务流程的改进和调整，比如BPR或业务流程改进；
公司信息化的关键实施成员，比如ERP或商业智能等管理信息系统的实施；
只有在确定了财务职能战略目标的前提下任何形式的实施行为才能够有效率和成果，在这个阶段很多的咨询公司或咨询顾问都将采用战略研讨会或小组讨论或商业调查等各种形式来达到目的，一些重要的战略管理分析工具也将有运用，比如鱼骨图分析软件、问题树等有在该过程有良好表现，这些工具有助于我们的逻辑或思维过程；
笔者认为在该过程中最关键的问题是小组团队构成需要来源于不同的专业领域，不要认为财务战略就财务部门的问题，实际上是公司的整体战略问题，因为任何财务职能或财务政策的调整对于公司的影响程度都是全面和深远的；国外的咨询公司一般是以辛迪加小组（Syndicate team）形式来完成这个阶段的任务的，我认为这也比较实用；
职能目标实现及调整：
我们经历了很多工作建立了我们的公司战略和职能战略目标，接下来我们的目标就是要将这个目标实现。这个阶段将是非常重要和严肃的。前期的准备包括技术储备、人员储备、行动计划和计划执行过程中的反馈和调整将是围绕我们的问题。一般而言，笔者认为在该阶段将进行以下工作：
行动计划的制订：在该阶段的行动计划制订笔者建议将由公司财务总监和顾问小组共同来完成，而且这个阶段的沟通和研讨会将是重要的表现形式，并且这个阶段必须获得必要的资源支持；
预算制订：各个阶段的预算费用将成为我们获得公司高层或股东会议通过的重要环节，一般的公司都不太注意这个阶段预算的重要性；
前期准备：行动计划必须获得其他部门的支持，包括人力资源部门、技术部门等的支持和协调才能够获得最终成功；
计划实施阶段监管措施的同步实施：“计划很重要，但计划什么也不是”就体现了虽然我们制订了详细的计划，但如果在计划执行过程中没有良好的监管或信息反馈机制将无法发挥计划的作用。无论什么重要的方案实施之前管理部门必须将监管和信息反馈机制首先建立起来。这个阶段我们必须借助技术部门比如IT信息管理或部门来获得我们所需要的信息，便于我们调整；在这个阶段就体现了技术的影响力了；
调整及反馈：定期或有规律的沟通会议或沟通机制能够有效降低执行过程中的风险；
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