许经理：

    您好，上次与您探讨绩效考核方面的话题，让我颇有收获，在此表示感谢！

    人力资源管理的每项工作要做好都是很难的，它与企业文化、行业性质、以及企业的执行力都有很大的关系。即使再好的方案，再好的管理体系，企业的执行力不到位，也很难执行，可能会出现流于形式，出现扯皮、管理主义或者陷于“人治”的怪圈。如果一个企业的执行力很好，就是再普通的简单的方案也可以落实的很好。上次您谈到如何让其他部门主管由不支持变为支持，由有情绪变为没有情绪，我想这些主要是从管理机制、企业制度上去约束，而不是去挖空心思去搞定某个上司，如果一个企业有几万人，去搞定每个部门经理其实花费的时间太多，效果不一定很好，人力资源只有几个人有没有时间把主要精力用于这些内耗。我一直强调的是企业治理要以“法”制为手段，因为人的本性很难掌握，而且面对利益很会善变，这是人本性的驱使。这个世界没有能看穿任何人心思的神人，人通常也可能伪装自己，所以只有法令、制度来约束才靠的住。而且历史上凡是强大的王朝都是推崇法制的国家，现今企业也是一样，你看看华为、海尔等知名企业无不是以法来制约。所以做绩效考核，首先我们要从制度上去控制人的推诿、偷懒。例如，绩效考核目标的制定一定要是部门主管与上司或部署协商一致，而且要遵循SMART原则，达成契约，以年度绩效协议双方签字为准，如果部门经理感到目标太高，可以与老板协商，求得资源与支持，双方相互谈判达成一致。而且目标的达成率一定要作为各主管首当其冲的考核指标之一。

    我说了这么多，您还是会为我，部门主管有情绪不愿意制定目标，我想还是要分析他不愿意背后的原因的原因是什么，是目标太高还是指标计算方法有问题还是目标太多，还是想当烂好人向舒服。只有了解了真正的原因才能进一步的协调，找对问题所在，站在对方的角度运用一些沟通的技巧如FAB原则进行沟通，取得双赢，我想办法总比困难多，世界上没有解决不了的问题。

    谈到绩效考核，我一直认为绩效考核是一种技术，有其自身的独特工具。一说的这些，不少人就想到目标管理、关键绩效指标、平衡记分卡，其实这些最多只能算上半个考核工具，它只是给出了一种方法，只是从不同的维度明确了考核什么，但它们在明确了“考核什么”之后并没有帮助解决“怎么考核”的问题。所以，我自以为不要相信那些花俏的什么西洋工具，我还是首推胡八一的“8+1”绩效量化技术，它给出了怎样设定目标、怎样列算公式、怎样设定配分及权重、怎样确定数据来源、怎样让其他部门接受确认指标都有具体方法。

    任何工具最直观的表现形式就是表格化，而一份完整的表格至少有纵、横两个矩阵事维度，如著名的SWOT分析法，“8+1”绩效量化法，不仅详细的确定绩效量化的步骤，不仅将绩效计划、绩效实施方法、绩效考核与绩效改善融为一体，对员工来说既能引导其熟悉业务流程，又能起到鞭策的目的。