蔡明锐,蔡明锐讲师,蔡明锐联系方式,蔡明锐培训师-【讲师网】
51
鲜花排名
0
鲜花数量
扫一扫加我微信
蔡明锐:《基于任职资格体系的后备人才培养》
2016-10-18 3009

《基于任职资格体系的后备人才培养》

【课程背景】

为什么每到关键时刻,人才供给永远满足不了需求?

如何正确的对人才的选拔和认证标准有清晰的认知和实践?

什么样的员工可以晋升?晋升的合理依据是什么?,为什么会出现人才流失?


【课堂收益】

理念先行:概念厘清,理解素质模型/胜任力、任职资格的内涵

方法跟进:掌握任职资格体系的基本设计方法

学以致用:掌握基于任职资格体系的核心人才管理典型应用解决方案

经验分享:分享国内若干行业领先企业推行实施任职资格体系的经验与教训


【课程目标】

通过2天的学习,学员能够:

1、构建任职资格标准的方法和认证;

2、建立人员双重晋升机制;

3、了解如何规范员工培养和选拔以持续提升员工能力并给予合理评价;

4、建立职业通道,保证员工能力与岗位要求相匹配,促进高绩效团队形成;

5、树立有效培训和自我学习的标杆,以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进,构筑学习型组织,促进企业的可持续发展。



【课程亮点】

“以企业面临的人才选拔、人才培养、人才激励的核心问题为导向”,帮助学员如何将任职资格方法成功运用到所在企业的实际环境中去。整个教学过程将采用关键要点案例分析、最佳实践经验分享、分组行动学习演练等多种方式,最大限度的实现与企业实际工作的对接。

60%的时间都将由学员掌控,真正做到“以学员为中心,以绩效为导向,以灵活为素养”的教学方式。


【课程主题】

任职资格体系究竟可以解决企业的哪些关键问题?

战略导向的任职资格体系:战略地图——业务地图——能力地图

如何构建基于任职资格的核心人才管理解决方案(选拔/培养/激励)?

企业任职资格体系推行实施要点,如何保证任职资格体系执行落地?


【课程时间】

2天


【授课形式】

岛屿式


【课程对象】

高层、中层管理者和人力资源管理专业人士



【课程大纲】

一、任职资格的前世今生

1、中国企业面临的核心人才困境

a)专业技术人才,特别是采购人才的职业发展规划、专业等级评价,及薪激问题如何解决?

b)针对某个目标岗位,如何准备识人、用人,拔人?

c)如何快速培养人才?如何培养后备人才梯队?

2、能力管理的正本清源——厘清素质模型、胜任力、领导力、任职资格等相关概念

对比分析:某企业研发人才的素质模型,某企业人力资源管理岗位序列的胜任素质

3、华为为什么在1998年开始推行任职资格体系?

讨论:华为推行任职资格效果分析

4、企业核心人才管理的整体解决方案


二、任职资格体系设计——构建双重晋升发展体系

一)职业发展通道设计

1、任职资格体系的组成及各部分关系

2、概念澄清:职位、岗位、能力

案例:某乳制品企业职位、岗位设置,以及人岗匹配方案

3、职业发展的内涵

讨论:职业发展通道应该基于岗位晋升,还是基于能力发展?

4、构建双重晋升通道的价值

案例:华为的五级双通道

5、职位类别划分——建立职业发展通道的基础

案例:华为等优秀企业的职位类别划分(IT行业、某乳制品企业等)

案例:某企业职位类别划分、通道设计存在的问题

6、专业技术类职业发展通道的二维模型——专业深度与广度

讨论:人力资源通道设计模型

7、职业发展通道设计过程演示、案例分享

演练:职业发展通道设计

8、级别、级等的设置规则

9、通道各级别人员数量/比例控制规则

二)任职资格等级标准设计

1、任职资格等级标准的组成(经验+能力+业绩)

讨论:为什么单用绩效考核、业绩评价员工的能力水平存在问题?

讨论:任职资格等级标准各组成维度应用方案

2、任职资格等级标准(经验)的设计方法

3、任职资格等级标准(业绩)的设计方法

4、任职资格等级标准(能力——必备知识)的设计方法

案例:一份行之有效的价值评价标准


5、任职资格等级标准(能力——专业素质标准)的设计方法——由行为看能力

讨论:采购人员、营销人员专业素质要项提炼

案例:素质要项分级评价标准

6、任职资格等级标准(能力——工作技能标准)的设计方法、举证库的设计

案例:采购类、管理类、人力资源类工作技能标准

演练:专业技能等级标准设计


三、专业等级评价与薪酬激励

1、任职资格认证评价的几种模式、优缺点对比

2、任职资格等级认证流程框架

3、任职资格认证评价小组的构成、专家评委的管理

案例:某公司专家评委管理办法

4、员工准备材料技巧

案例:某员工准备的认证评价材料

5、评委结构化提问技巧——STAR

6、认证评价结果的管理

案例:认证评价结果

7、任职资格认证评价经验分享

8、任职资格体系与薪酬体系的对接

a)多种“固定薪酬”结构下,任职资格体系与薪酬体系的对接方案

b)员工定薪与调薪

案例:某乳制品业企业任职资格体系与薪酬体系的对接方案

9、保证双重晋升通道落地的综合措施


四、管理者胜任力标准与评估

1、管理类任职资格与领导力的区别与联系

2、领导力模型的两种架构——混合式、分层式

案例:某企业管理类任职资格标准模型

3、管理者胜任力评估:360°测评+面谈评估模式

案例:某手机公司中高层管理者胜任力评估样例

4、管理者胜任力评估结果的应用——九宫图

5、管理者胜任力评估结果的应用——“领导、管理二维图”


五、人才选拔与培养

1、两种人才选拔的差异——目标岗位人才选拔、后备人才选拔

2、人才选拔方法经历的四个阶段及发展趋势

3、人岗匹配

案例:某企业采购经理的选拔

4、后备人才选拔——什么样的人属于高潜质人才(HP)人才?

5、人才培养721模型

举例:人才培养721方案

举例:基于能力评估的指导方案(IDP:个人发展计划)

6、基于任职资格体系的培训课程体系设计

7、人才梯队建设面面观、传统人才梯队建设的误区

案例:行业中典型的人才梯队建设

8、人才梯队建设:资源池模型

案例:某企业基层、中层、高层后备人才梯队建设



全部评论 (0)
讲师网郑州站 zz.jiangshi.org 由加盟商 杭州讲师云科技有限公司 独家运营
培训业务联系:小文老师 18681582316

Copyright©2008-2024 版权所有 浙ICP备06026258号-1 浙公网安备 33010802003509号
杭州讲师网络科技有限公司 更多城市分站招商中