行业背景

        谈到紧固件和螺丝，这一个非常常见的标准件行业，在中国有武汉、广东、温州等几个重点制造和贸易市场，我们服务的企业在温州，属于质量还好，价格性价比不强，处在行业的中间水平。

        这家企业有10年的发展历程，靠传统的贸易起家，因为螺丝的单价和螺丝制造贸易企业的碎片化，竞争激烈，行业规模不大不小，但有着贸易和服务的基因和优势。近3年，这家企业成功的打开了国外市场，外贸增长出现了100%，而内销市场增长疲软，更难受的是人员增加、毛利润下降，企业净利润和现金流未得到改善。是继续做大规模还是另辟新路，企业处在十字路口。

        我们进去后发现，这家企业的管理基础异常薄弱，业务完全靠几个老员工的经验支撑，没有任何数据管理，流程制度管理，靠老板的经验做决策，但可喜的是企业团队非常的淳朴，执行力强，忠诚度高，老板特别精进和富有梦想，我们对其进行了战略伴侣辅导。

        期间我们思考了一个重要问题，这家公司规模小，该怎么发展？问到这个问题，其实是这家公司的战略选择问题，得解决往哪里走的问题。

战略选择

        谈到战略，很多小企业会说这是大公司玩的，我们小企业只要业绩增长就不错了。其实通俗的讲战略就是一种增长模型的选择，只是不光是实现增长，更是构建增长门槛和竞争实力的过程。

战略选择我们一般分成四种：

        我们先来看这张图，普及下相关战略选择知识

首先，我们区分下横轴的存量经济和增量经济。

        从社会人口行业的角度分析这个行业的增长，也就是您企业所提供的产品和服务在你服务的区域范围内是低速增长或者不增长就是存量经济，如果是高速增长或者翻倍增长就是增量经济。比如国内的智能手机从增量经济逐步过渡到存量经济。

再次，我们区分下竖轴的战术型增长和战略型增长。

       战术型增长指的是常规用的产品迭代，成本降低，客户增长等。

而战略型增长指的是革命性的技术创新、商模创新，产业重构、新消费新物种新产业等。

最后，我们看下5种不同的战略选择。

    ①细分战略指的是聚焦场景、聚焦客户、聚焦产品、聚焦市场、做一定的差异化优势。比如京东聚焦了中产阶级家庭消费、聚焦了优质物流服务，获得电商老二的地位。

    ②成本战略指的是公司的产品制造成本、运营成本都是行业最低档，比一般的企业具备绝对的成本优势。比如富士康。

    ③重构战略指的是对原有的产业价值模式进行重构，进行价值整合后的创造。比如阿里就是利用互联网重构了很多行业的流通。

    ④新生战略指的是创造了一种新物种新消费新产业。比如今日头条创造了新媒体，拼多多创造了新电商，数据创造了新零售。

    ⑤风口战略指的是在大的社会变革、技术变革、政策变革下诞生的新增长。比如中国过去的投资、消费、出口三驾马车，和现在的创新、消费升级、新全球化的新三驾马车，都是社会、技术、政策变革下的增长。

战略选择思考

我们发现企业蕴藏着两种增长模式：

模式一：对于很多标准件产品，比如高强度的产品只要增加品种，加大库存，适当促销，加速流通， 带来业绩规模的增长。

    优势：这种模式基于公司拥有的独特供应商资源，客户资源，只要丰富品类规格，调整库存，管好应收款和客户信用，就可以稳健增长，可以获得市场份额

    劣势：没法设置竞争门槛，相当于企业盈利后的投入追加。

战略选择：这种增长属于存量经济的战术型增长，但又没有构建竞争门槛，这种增长一般同行都会。

模式二：近几年他们一直在研究铝制紧固件，铝螺丝重量轻，质量好，属于特种行业应用的产品，比如无人机、高精密机床等，是新生的市场。

    劣势：但是过去几年，产品开发没规划，到底进入什么市场、服务什么客户都未清晰，铝产品业绩未出现增长拐点。

战略选择：这种增长属于增量经济的战略型增长，但又未引导市场趋势，只是一种产品创新，所以未出现指数倍增长。

其实小企业不是不懂增长，而是不懂战略竞争力，没有聚焦战略，没有战略规划，没有战略管理，所以一直没有独特竞争力，一直被动参与市场竞争。我想这是90%的民企的共同命运。

首先，市面紧固件出现的战略选择有：

    比如聚焦高强度12.9级产品属于细分战略，

    比如重构“工业购+互联网+房地产”的模式属于重构战略，

    比如对于铝制螺丝属于新生战略，

    因为这个行业相对透明和标准化，在制造工艺和成本上没出现新的技术，所以未发现实施成本战略的企业。

其次，客户到底能选择什么战略做增长，怎么实施战略？

        这就要结合客户的资源和优势进行分析，在高强度产品中有独特的供应优势，可以丰富规格，灵活采购，用数据管理来实现利润、周转率的投资优化。

在聚焦产品后，我们必须继续思考

• 聚焦什么行业和客户能实现利润和回款最优？
• 用什么样的产品结构能实现利润最优？
• 用什么样的数据化管理能实现快速采购？
• 用什么的定价策略能实现市场份额和回报最优？
• 用什么样的SLOGAN能说动客户？
• 用什么样的客户管理能实现钱包份额最大？
• ......

最后，我们要导入相应的数据、机制、制度管理，来确保战略的实施。

小民营企业的战略问题解决思路

    1、梳理增长模型

    2、选择战略类型

    3、聚焦战略做经营

    4、抓取数据，提升管理，优化机制，确保实施

    5、打造独特竞争力

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恩昇咨询

        专注为中小民企提供从500万到5个亿的战略增长解决方案，致力于打造中小民企差异化增长模式的创新入口和交互平台，我们的宗旨是服务于中小民企老板，通过整合无边界组织，实现创新的产生和创新的转化，最终实现各相关方的利益最大化。