引子：带着这三个问题，开始我们的销售新姿态的探索与实践，谢谢！

*较之高增长，现在的中高增长新常态，消费会有哪些数量和质量上的改变？

*消费结构，除了产品结构，客户企业和行业，还会有哪些明显的不同？

*一直合作的老客户，他们对待老供应商、新供应商的态度，会有翻转吗？

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一、慢增长，对销售态势和格局的影响

1、事件回放：中国第一铝抚顺铝业的停产

1）产成品价格持续下跌，售价无法弥补成本

2）生产工艺落后，产品跟不上市场要求

3）电解铝市场严重过剩的一个缩影

2、快增长与慢增长态势下，受益者大不同

1）快增长态势下，弱小企业也能分得一杯羹

2）慢增长态势下，有核心竞争力的企业才有立足之地

3）四种增长方式—规模增长、集约增长、内生增长、外部依赖

4）四种衰退方式—微弱、聚焦、产业链移动、退出

3、哪些类型的客户企业，受到冲击最大？

1）产品结构单调、市场覆盖散弱的豪放型

2）品牌根基不牢、客户关系不强的芦苇型

3）管理效率低、营销效益差的价格杀手型

4）战略随风吹、管理迎风倒的投机分子型

5）方案增值少、服务黏着度低的随大流型

4、哪些类型的客户企业，有机会逆势飞扬？

1）产品可以迅速打开市场的技术创新型企业

2）应用升级方案简单、效果明显的利基高手

3）调动产业链、提供低价高质服务的整合者

4）战略调整快、执行到位早的训练有素型

5、您的现有客户、潜在客户和全新客户，如何归类？

1）客户分类的两个基本方法（宏观与微观）

--宏观分类，行业边界为中心，强调行业属性

--微观分类，经营水平为重点，着重客户购买能力

--延伸思考：您觉得中观分类的时机来到了吗？

2）客户分类的二种常见方式（价值与应用）

--价值分类：潜在/新/老客户、大客户/小客户

--应用分类：自助型客户、深度服务型客户、深度合作型客户

--实战案例分享：山特维克可乐满刀具的三类客户划分与服务

3）汽车等高关注度产品的客户分类，带给您的新启发

--客户群落—人们以全新的方式类聚

--客户社区—客户之间的多变影响，超过企业对客户的单边影响

--讨论：竞争对手的客户分类方法，以及客户对行业界限的自我划分

二、销售动作因变而变的新方向与新方式

1、案例分析：销售大拿的冬天，来的比新手还要早

1）销售大拿们的习惯、动作和偏好，有哪些显著特征？

2）这些特征，又与新常态下的销售要求产生哪些大冲突？

3）销售新手没有经验，也没有包袱，反而可以轻装上阵

4）我们需要认真思考和面对的问题：经验与能力和业绩之间的关系

2、四类客户的销售策略，眼手合一、瞄准靶心

1）走量型客户—降低持续成交成本，寻找不可替代的环节

2）形象型客户—增值服务促成客户增长，树立行业新标杆

3）利润型客户—优化解决方案，在客户变招之前想好招

4）战术型客户—走出低价格、低服务、低评价的交易怪圈

5）课堂讨论：面对您的小组（个人）客户，还有哪些可行策略？

3、一个新方向—从客户到客人，销售对象活起来

1）客户，只是一个销售对象，您的眼里更多的是订单

2）客人，则是一个说生生的伙伴，他所思所想和所行

3）激活销售对象，从深度认知客户需求开始

4、一个新方式客—用好户画布，助你深刻认识客户需求

1）客户是谁？

--客户细分、历史交易数据、行业中地位、客户盈利能力

2）为什么选择我？

--客户认知分析、品牌偏好、行业口碑、竞争标杆（辨识度）

3）客户要什么？

--产品偏好模型、客户需求辨别（嘴里说的与心里想的）、满足客户需求的三个活力要素

4）已成交客户觉得怎么样？

--客户满意度和NPS、客户优选的定制方案、一线（销售、售后、合作者）反馈

5、销售策略，标准化流程与定制化服务之间找到平衡

1）一个总体原则—标准产品的方案定制化、定制产品的模块化

2）标准化产品，有什么好的销售办法吗？

【工具：业务谈判三角形】

3）定制化产品，如何寻求服务与利润的同步？

【工具：客户价值计算公式。价值=（利益）-成本，利益包括：（技巧+过程+知识）X努力）】

三、如何在现有客户身上，找到新的销售机会？

1、案例分析：技术出身的销售人员，看机会更准吗？

1）行业和客户的需求动态变化，怎样化零为整？

2）分析技术可行性、资源匹配性与营销执行力

3）新的销售机会=现有需求的调整OR下一波趋势的萌芽？

2、找准那些忽视的问题：客户的眼热与手冷

1）发现你为客户创造价值的能力（商业敏感度—行业知识）

2）把创造价值的能力变成影响力（找到客户新知区域）

3）如何判断自己找准了忽视的问题了呢？

（AHA时刻—让客户如梦初醒；HELLO时刻—让客户主动邀请）

4）互动问答：客户比你更了解自己，我们凭什么有火眼金睛？

3、出人意料的解决方案：先卖掉，再采购

1）客户设想的方案，通常都是直线型和经验型

2）分享一个销售案例：三家油漆公司的三种解决方案

3）出人意料的解决方案，有这么两个具体办法

--客户企业的总收入、利润、运营费用的加减法

4）现场作业：《制定一个出人意料的解决方案》

--您的能力与客户的商业要素之间的矩阵表格

4、发掘隐藏的机会：工业服务商的落地

1）客户觉得没有问题的地方，却有机会得出全新的结果

2）新价值的产生源头—核心能力X价值主张X全新应用

3）一个案例分享：维修服务团队的新转型

5、做好交叉销售：扮演好客户的实力中介人

1）交叉销售的三大秘密—摩尔定律、供应商整合、内生增长

2）为什么交叉销售不成功？

--厌恶风险、差劲的销售技能、错误的商业逻辑

3）实战研讨：列出你的中介计划，成为客户成长的桥梁

6、小组作业：某个汽车企业的销售新机会

（中低端主打产品，已经站稳市场。这几年厉马秣兵的两款中高端车型，虽然卖力地推广，可销量情况半年来没有多大起色。高层表示不放弃，而且在终端和渠道两个方面，都在用力。作为一个非核心产品/部件供应商，你们小组认为自己会有哪些机会？又该如何利用呢？）

四、突破销售瓶颈，销售组织的新姿态

1、案例：销售瓶颈，往往卡在客户分级这个“小问题”上

1）客户的产出差别大，客户分级就是要将客户重要性排序，从而在时间、人员、服务和销售政策上，给予分别的待遇。一句话，好钢用在刀刃上，销售资源的效率才能得以完整发挥。

2）ABC客户分级，静态与动态相结合，过程与结果相佐证，才能调动客户、调动自己，销售一盘棋才能下活起来。

3）互动讨论—手中的牌不一样了，拿打牌的组织该如何因变而变？

--单纯的行业、区域的客户分配，要与组织化销售相融合

2、焕发组织活力，从客户分级与销售人员能力匹配开始

1）客户分级三项要素表—销售额、占有率与成长性

2）销售人员的能力计算表—效率、策略、执行力

3）销售业务负荷算法=业务开发%+客户维护%+问题处理%

3、自检一下，销售组织有哪些地方处在“旧常态”

1）销售业务一条龙，每个人各管一片的筒仓状态

2）销售领导忙于业务救火，没有多少时间用于计划和管理

3）业务关系管理，局限在下一个订单，而不是下一个机会

4）与客户交往，停留在“就问题解决问题”的浅层次上

5）每到业务打单或客户服务的关键阶段，公司内部似乎总是不给力

6）现场讨论：您的销售组织还存留着哪些“旧常态”。。。。。。

4、销售流程的深度化，突破业务瓶颈的新做法

1）销售的流程化与节点化，只解决了销售上手的小问题

2）销售流程的深度化再造，销售业务必须借力打力

--客户生命周期的五个阶段中，销售流程管控的针对性

--公司核心部门成熟度模型中，销售流程合作的默契度

3）现场作业：画出您公司的销售流程深度化再造图

5、迎接新常态，销售组织的一些可能的发展趋势

1）销售管理，需要挂接上销售领导的新引擎

2）动车式销售分组织管理，替代单个火车头

3）一线的调研、反馈与决策，权力与责任前移

4）让客户先赢，赢得依赖你，成为客情新焦点

。。。。。。

五、磨刀不误砍柴工，销售人员的新状态

1、焦点话题：销售人员与职业化球员

1）无球状态下，销售人员的跑位意识与步伐

2）传接球之际，销售人员的目标与执行力度

3）临门一脚时，销售人员培育补射与防守力

2、五层金字塔，时间分配的自测仪

1）系统，外在的销售机会与内在的管理跟进

2）计划，计划所需的资源、分解与进度管控

3）项目，新客户、新行业开发与老客户升级

4）任务，问题解决的时效性与市场改善持续性

5）活动，己方的准备、预期，客户方的配合与评价

6）实战问答：五层金字塔带来的时间分配方式的优化

7）延伸话题—销售人员的时空超级整理术

3、面对存量业务，稳住存量、力求增量

1）一个现象—保住存量，需要付出120%的努力

2）一个问题—存量大的客户，竞争者势必增多、烈度势必加大

3）一个思考—客户相对紧缩的采购，清单会有哪些变化？

4）一个做法—客户经营状态与管理人员动态下的新对策

4、面对增量业务，盯准焦点、厚积薄发

1）新业务需求，锻炼敏锐洞察力

2）新竞争格局，历练价值创造力

3）新合作关系，磨练团队管理力

4）课堂讨论—冬天的太阳为何比夏日骄阳稀缺？

（增长缓慢大环境下，少数高增长行业必然引发扎堆效应）

5、难啃的硬骨头，销售人员需要新牙齿

1）市场调研，观察、探寻与德尔菲法

2）业务需求，信息收集、资讯分析与决策拟定

3）沟通效率，改变客户心智与赢得客户正向偏好

4）谈判技巧，五种不同风格客户的响应方式

5）电商环境，客户认知与决策的思维与模式

六、实战研讨：汽车行业竞争格局的板块移动态势

1、情境简介

看似竞争尘埃落定，岂料格局新燃战火。插电、纯电、涡轮增压、小排量、SUV等新冲击波，在中档、中低档的市场中，导致销量座次、车型的重新排序。

即使排名靠前的品牌，若想在轿车（根基市场）、SUV（猛增市场）中，获得双丰厚，也不是一件容易的事情。

2、问题思考

作为润滑油供应商，您对客户的整车方案有哪些主动影响？多少程度上，您必须被动地相应客户的需求？在这些被动的状态中，可能有哪些主动的作为？

3、小组分工

分成5个角色。组长制定目标，统筹管理，确保目标实现；信息员负责案例收集，信息整理；分析员负责策略建议、方案制定；提报员负责讨论成果的图示或文字化，并上台提报。

4、成果评估

1）议题精准，思考清晰，提报引起共鸣或反思

2）小组配合默契，各组员之间交流、分享与辩论有深度

3）能够融合实战中的问题与经验，并结合课堂训练，提出创新思路