门面装修的项目承包商

意湾公司在全国经营一百五十家大型零售分销店，营业收入每年九十亿美元，利润为10%左右，而且增长势头很好。每家分店都需要定期翻新及提升质素、务求维持竞争能力、防止客户流失。翻新项目每年在四十个不同地点进行，所有项目耗资庞大，成本根据项目规模不等。每年平均有十个大型项目，包括结构工程，每项耗资一般在一百四十万美元上下，需时二十六周竣工；中型项目有三十项，耗资二十五万美元，需六周，施工期间绝不能停业。

承接门面装修的供应市场竞争激烈。在意湾公司《合格供应商名录》有六家都是国内知名、并有实力的承包商。意湾公司集团总部建立诸如公司形象和工程标准等的一般性的工作指引，所有的项目由分销店采购员和技术人员共同制定规格，做出标书进行招标处理，在评估各份出价的总成本后，选胜出最具竞争力的承包商完全整个项目。

下列是最近三次项目收到的竞争对手的竞标价格（美元）：

去年12月：

工力            145.1万

高发            143.7万

好服            142.5万

和顺            138.1万

大强人          137.3万（中标）

去年09月：

好服            138.5万

和顺            137.1万

工力            135.9万

大强人          133.6万

高发            132.2万（中标）

去年06月：

和顺            143.3万

大强人          141.4万

工力            139.2万

高发            138.4万

好服            137.8万（中标）

装修的成本比较透明，可以划分为：

60％采购设备和材料

34％人工

6％管理分摊

这些材料多年一直没有变化，但据说某供应商的上游分供应商已经成功地使用了一种防火电缆，其价格只有原来的40％。而且电缆的速度也显著提高，只有原来的三分之一。25万美元中的6万用于电缆，其中材料和人工各占50％，大项目的比例也是如此

意湾公司所面对的挑战，是竞争对手能比较早竣工。他们用二十三周完成大型项目；中型项目五周便可完成。除非能迎头赶上，否则，尤其在竞争对手最近推出的《忠心惠顾卡》计划的情况下，您势必让大量客户永久流失。根据营业部的数据，大型项目可能引起营业额40％下降，中项目引起10％下降。无论如何，这种情况将会对公司构成严重威胁，只有当竞争对手不能更快地完成项目的条件下，销售水平能够在项目完成之后立刻完全恢复。

讨论：

为了降低成本，提升公司的竞争力，有哪些方面可以改进？

点评：

一谈到降低成本，立刻映入眼帘的方法是招标，特别是对于一些重大的工程建设项目，在此也不例外，但是否有比招标更好的方法能适合意湾公司所面对的局面呢？

时间就是金钱，时间就是生命。依照案例给的三次大型项目数据，可以看出通过招标得到的成本降低是3.6%，收益在6.5万美元，工程引起营业额40％下降，每天为0.66万美元。而比竞争对手多3周完成，多造成的损失为14万美元，相比之下，意湾公司更要注重的是赶上竞争对手的交期。

实际上我们也从成本分解上可以看得出来，60％采购设备和材料及34％人工，对各家企业差别不大，特别是材料不应该有很大的不同，管理费用占的比例也只有6％。所以招标的结果是正常的。从中也能看出来，这个项目通过招标来降低成本的力度非常有限。

显然在这个项目中有很多值得改进的地方，集中采购显然是一种非常有效的策略。集中采购不仅可以维持公司形象和工程标准上取得统一性，而且在设计方案制定上、材料、设备、人工、管理费用等等都可以通过集中使用来降低成本。在这个案例中集中采购能够显现出巨大的优势。

再有，学习曲线的效应，在这个工程项目中，34％人工也是一个不小的比例，如果通过重复相类似的工程，不断熟悉，不断提升，人工效率应该服从学习曲线，从而得到持续地成本降低。但前提是一个供应商不断地重复同一项目。但在意湾公司是可以做到的。而且这么多的项目，也足以容下2个甚至4个供应商同时参与。不是通过竞标，而是通过成本分解，学习曲线，及交期和价格，质量的项目完成的最终绩效考核，来决定今后各个供应商的份额及价格。加强供应商管理和控制，加强与供应商的合作来取得价格、成本和质量的同时提升。

案例中提到“这些材料这多年一直没有变化，但据说某供应商的上游分供应商已经成功地使用了一种防火电缆，其价格只有原来的40％。而且电缆的速度也显著提高，只有原来的三分之一。”简单的计算，通过防火电缆大项目的成本节约可以达到7万多美元。举一反三，比起价格，意湾公司更要注重的关注材料的变化，获取更好的替代材料。这需要公司内部有流程，有组织，有人员保证的实施。而不是盲目、随机的可有可无的工作。值得推荐的是，在许多公司都有VA/VE（价值分析/价值工程）项目组，专门从事这方面的工作，除了材料，工艺的改进，设备的提升，甚至工序、作业动作的优化等等，都可以为成本、质量和交期做出不可估量的贡献。价值分析/价值工程更应该引入供应商的参与。

把价格和交期结合起来的合同形式也是在这个工程项目中可以实施的方案，与其让每天的营业额流失40%，还不如拿这笔费用奖励供应商，让供应商尽早交付，不仅仅是采购、供应商的双赢局面，也能够在市场中获得竞争优势，领先于竞争对手。

为什么竞争对手比意湾公司少3周完成，在这里不言自明。但通过各种手段，意湾公司还是有可能赶上竞争对手的步伐，甚至超过竞争对手，因为有这么大的量作为基础。

还有一个真实的案例发生在北京的一个女装品牌连锁店，这个店一方面在不断地扩张中，另一方面老门店一段时间后就需要重新装修，开始这点品牌店的老板也是热衷于招标，认为这是常识，但一段时间后发现，招标得来的装修公司问题多多，一是沟通上比较困难，每一次都要重新告诉中标者，公司的专注点是什么，品牌标志的颜色喜欢哪些，装修风格应体现在何处，等等，更重要的是，有些低价中标者往往质量也低，实力能力都不够，还不能按期交付，延误了开业，着每天的营业额比招标得来的利益要大得多。在一次闲聊中，采购专家告诉她是否可以改一改方式，也是不得已，半信半疑放弃招标，寻求长期的合作伙伴，事实上，老板发现合作伙伴的形式比招标要强许多倍。最大的好处是店面风格统一，装修商的设计师们在与公司的合作中，也逐渐领会到女装品牌的文化和特点，并不断地共同发展这些风格。再有一个好处交付周期短，新店在拿到手之前，装修商就已经介入了设计了，店面一到手，装修工作立刻开始，无缝连接，老店的装修也排在装修商的计划中，基本上为之建立了一支熟练的队伍。老板感叹到：“过去以为招标好得不得了，不知道长期伙伴才是‘人间正道’。”

这个案例的分析告诉我们，价格不是唯一的要素，招标也不是降低成本的唯一方法。