公司对供应商提出要求，报价单要附上成分分解明细表，采购必须做出成本分解的分析报告，但并不是所有的供应商都买帐，两类典型的供应商不给的，一是那些初级原材料，像金属材料、化工材料，基本上供应商声明就是随行就市，市场价格是多少就是多少，做买卖要公平合理，还有一种供应商说这是公司的顶级秘密，是不能外泄的，这是本公司的政策，拒绝给出成本清单，连材料清单都是保密的。
只剩下一些弱小的供应商不得不遵守公司的规定，但给出的成本分解表五花八门，什么样的都有，最简单的只有四项：材料、设备、人工和利润，最复杂的居然列出二十多项，列得少的分解的不细无法辨别，项目多的水分多，每一项多一点最后的累积就不少了。公司很是头痛，后来公司设计了一张统一的表格，让供应商按表格填写。采购员后来发现，供应商又在同采购斗智斗勇，先定好价格，然后玩猫和老鼠的游戏，掂量着采购会关注哪一项，会砍去哪些，策略性地进行项目的分布，采购还是得不到真实的价格构成。
采购再次出击，到供应现场，检查设备，拿秒表测量人工的工时，查阅原材料的原始凭据，道高一尺魔高一丈，供应商在测量时有意降低工作效率及与原材料供应商合伙假造发票等等，手段应有尽有。
一位采购员发现“设备”这一栏也大有作为，有一个供应商供货的第二年提出要求涨价，原因是人工工资的上涨以及原材料的上涨，在递交的报价单中这两项分别上涨7%和12%，总价格上涨了6%，设备与原来没有变化，采购员决定到供应商现场那里去审查一番。
供应商是一家不太大的工厂，设备也不是很多，采购员要求检查供应商的财务报表，供应商自然不同意，经过一番交涉，供应商心不甘情不愿地同意检查，在资产负债表固定资产机器设备一栏中，采购员好像发现了问题，本年度的设备要比去年少，那么设备折旧应该低呀？但对方财务的解释是，前一年添了新设备给贵公司做新产品，而今年就将旧设备转卖了，所以设备一栏会减少。
采购再检查，问：“设备按几年折旧”，对方答道“十年”，“那么这台70万元的设备是怎么折到报价单是的呢？”采购进一步问，对方给采购的回答是“70万元减掉残值3万元，设备维修备件等20万元，共计87万元，去年共生产7000只产品”，采购拿出手机上的计算器一按，发现只有12.45元，离27元还相差很远呢，对方的回答是：机器还要加上车间的管理费，还有机器的折旧是采用的是“年数总和法”，按供应商的算法果真为27元还多，对方还说因为我们都是多年合作的伙伴了，在其中我们将零头都抹掉了呢。采购员看着数字觉得还是不对，“供应商怎么就能够算出这么大的数字呢？”
讨论：
1. “成本分解”适用于所有供应商吗？若不是，可以应用于哪些供应商？
2. 成本分析中的条目设立详细些更好吗？
3. 是否应该为供应商的成本分解设立一个统一的表格？
4. 在设备折旧中有几种方式？
5. 在上述检查中，还有哪些问题还未被揭露？
点评：
成本分解确实是供应商管理中的一道难题。案例中采购员遇到的问题都是我们所要面对的。采购方绝对没有可能对所有的供应商实行“成本分解”，例如，对于初级原料等大宗商品，还有垄断寡头，这些供应商都不会提供成本分解，而对于完全竞争产品，又无需进行成本分解，因为市场价格如此透明，成本分解对价格不会产生影响。强势供应商也不肯将成本分解交底于客户。因为价格是所为企业营销的最关键的“4P”之一：产品Product、促销Promotion、渠道Place及定价Price，4P理论说：企业的定价不应当是成本驱动，不是由成本分解加利润而产生的，而是市场驱动，价格策略是企业的销售战略所决定的。
弱小供应商出于无奈，或希望与采购方建立长久的合作关系，才不得不同意采用成本定价。但从根本上来寻源，供应商还是希望以市场驱动进行定价，再有它们也不愿意将利润都展示给采购方，所以总还是遮遮掩掩，虚虚实实，不肯说出实情。
不做详细的分析，许多观点都会倾向于价格的成本分解越细致越能反映真实情况，但这需要一个先决条件，那就是在众多的栏目中，每一项的精度都很高，否则项目越细越多，离真实的原貌相距越遥远，根据统计学的定理，在一定的误差条件下，总体误差会随项目增加而累积。所以，如果我们有把握能得到比较精细的数据，不妨采用详细的分解，若不然简单分解也不失为一种可用的工具。公司设计成本分解表格，让供应商填写，最大的作用是为了比较同一种产品，让不同的供应商生产，或者在不同的地域生产，价格中各个分项会有所差异，而统一格式的表格有助于采购发现机会去寻求低成本的路径，或者利用成本费解表格去压价。
更加常用的是相同的产品交给两家报价，找出两家报价单中成本分解中的差异，拿低的项目去压高的供应商：“为什么别人能1元的成本，而您却需要1.2元？”，终极目标是将各个报价中所有最小值合成，形成一张采购所希望的最佳报价。我们的建议是，根据产品性质，和供应商加工的环境以及供应商的组织架构去设计一份适用于当时环境的成本分解表，这里给出一些项目可以裁减：原材料；辅料，动力；材料持有费用；仓储；厂房；设备；设备损耗；模具，工装夹具；直接人工；间接人工；测试费用；维修，报废；管理费用；财务费用；研发，工程费用；环保投入；认证；知识产权，专利；销售费用；售后服务；包装；税，利润；运输。注意到一般成本分解中将运输放在最后一项，或分开报价，为了今后改变运输方式，或者不同地点的供应商报价做比较，及紧急订单的加急费用计算。包装放在后面也是这个原因，包装会随着数量和运输方式发生变化。
如何才能让供应商心甘情愿地将成本分解与采购方分享呢？引用一则寓言：风和太阳比赛，如果谁能把一个行人的衣服给脱下来谁就算赢了。于是，风先开始吹，它使劲的吹，它要把行人的衣服给吹下来，可是，它越用力，行人反而把衣服裹得更紧了。最后，风用尽了最大的力气，还是没有把衣服给脱下来。而太阳，它微微露出笑脸，开始照耀着行人，行人觉得有点热，太阳又强烈了一点，行人觉得很热，就把衣服脱了下来，所以太阳赢了。风强行去逼着这个人脱衣服，所以它输了，强逼的东西是不行的。而太阳，只要靠它的温暖，就能赢了，...希望采购能做太阳，而不是风。帮助供应商利用分解去降低成本，提高效率，给供应商以利益，取得供应商的信任。
设备的折旧有以下几种方法：
以一台机器为例，购入价格40万元，预计使用为5年，预计报废时净残值为2万元，
（一）直线法
直线法又称平均年限法，主要取决于两个基本因素，即固定资产的原值和预计使用年限。除此之外；固定资产报废清理时所取得的残值收入和支付的各项清理费用的多少对固定资产在一定时期内应计提折旧额的大小也有一定影响，
折旧额＝固定资产原值－（预计残值收入－预计清理费用）/使用年限
采用平均年限法，每年的折旧额为（40－2）/5=76,000元
（二）双倍余额递减法
双倍余额递减法是指在不考虑固定资产净残值的情况下，根据每年年初固定资产账面净值乘以双倍直线当然折旧率。当固定资产的帐面折余价值低于直线法时，改用直线法。
年折旧率=2/折旧年限×100% =2/5×100%=40%
年折旧额=年初固定资产账面净值×年折旧率
第一年折旧额=400,000×40%=160,000
第二年折旧额=（400,000-160,000）×40%=96,000
第三年折旧额=（400,000-160,000-96,000）×40%=57,600
第四、五年折旧额=（400,000-160,000-96,000-57,600-20,000）/2=43,200
（三）年数总和法
是以固定资预计使用年限数字之和为基础，将固定资产的原值扣除净值后的余额乘以一个逐年递减分数的各年折旧率来计算各年折旧额的一种方法。
年折旧率=尚可使用年数/预计使用年数总和
年折旧额=（固定资产原值-预计净残值）×年折旧率
第一年折旧率=5/（5+4+3+2+1）=5/15，第二年=4/15...，第五年=1/15
第一年折旧额=（400,000-20,000）×5/15=126,666.67
第二年折旧额=（400,000-20,000）×4/15=101,333.33
第三年折旧额=（400,000-20,000）×3/15=76,000
第四年折旧额=（400,000-20,000）×2/15=50,666.67
第五年折旧额=（400,000-20,000）×1/15=25,333.33
（四）实际使用量法
每个产品摊=（固定资产原值-预计净残值）/使用量
这也是常常使用的方法。
可以看出，在供应商的报价单中还有许多漏洞，例如，如果采用“年数总和法“，则今年报价中的设备就应该比去年报价单少，在设备里附加管理费用，显然是重复计算，更重要的是我们不希望供应商用“年数总和法”。而是采用“实际使用量法”或是“平均年限法”，对双方都比较公平。我们希望采购人员都是财务的专家，对财务数据及报表非常熟悉，才有可能深入进行成本分解。
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