在给企业做绩效管理咨询时，困扰着企业的绩效双刃剑的理论不时被提起。企业一直在询问一个问题：“绩效到底如何才能起到真正的效果？”；我会反问一句：“什么是我们认为的真正的效果？”。一般情况下询问者都会一愣，是呀，到底什么是自己希望的真正的效果呢？

       企业为什么做绩效管理？企业往往会说：员工积极性不高，干多干少一个样，不在乎工资多，关键在于让多干的人多得。企业说得理直气壮，也期望着能够真得通过绩效的导入，改变企业存在着的种种的“出工不出力，相互攀比，人越多效率越多等问题”。

      而企业真正开始导入的时候，往往我们经常有两个问题么有处理好，使企业的绩效无法激励我们的员工。

        一是在导入绩效管理时，为了绩效而绩效。不是将绩效放在整个管理系统中来发挥它的作用，而是期望只要一导入绩效，企业“绩效”员工“绩效”就应该上来了。绩效管理的基础是员工知道自己做什么，也就是他的岗位职责；知道自己的工作怎么做，也就是他工作的流程；同时员工知道工作要做到什么程度，就是工作的标准。只有这些前提是清楚的而且是达成共识的，我们的绩效目标才有可能会在辅导的基础上达成。否则绩效就成了空中楼阁，想达成实际的效果，那就是“神”的效果。

       二是导入绩效管理时，忘记了管理初衷是要提高员工积极性，提高绩效成绩。绩效一导入，管理人员首先想的是：别给我工作填麻烦，给我套傻瓜版的，越简单越好，能够打打分，别让我和员工又要做大量的说明、说服工作就好。管理人员只要有这种想法，绩效管理一定产生不了效果。企业不会请一个“傻瓜版”的管理者，同样“傻瓜版”的管理者一定管理不出来你的下属。如果下属能提升，一定与上级的辅导是分不开的。通过上级辅导，以前不懂的知识现在懂了，以前不具备的技能现在娴熟操作了。这些提升一定会在绩效的结果上体现出来。这样员工也能拿到绩效提升部分的业绩工资了。员工即学了东西，又涨了工资，还能感受到组织的关怀。这样的绩效才能真正的激励你的员工。（偶感）