在如今的企业中，中层领导正确用人对一个企业的兴衰是十分的重要。但是，如果你是一个“门外汉”，也能够如此自如地用好内行员工吗？
张锐是位“海龟”，任公司销售部门经理。公司原本以为，这样一个高学历、有见识的“海龟”，管理一个部门应该是件轻而易举的事情，但是万万没想到的是，他上任后刚半年，公司的销售业绩直线下降！为此，公司上下一片怨声载道。
原因在哪里？经过一段时间的调查发现：张锐虽然受过高等教育，但是由于不熟悉中国市场，在没有弄清楚事实的情况下就命令员工做这个、做那个。有时部门员工都觉察他的决策有问题，当向他反映时，他振振有词地说自己是从海外回来的，自己知道怎么做；不仅如此，他还任用平时不熟悉业务的人员担任重要工作，而让销售业绩好的员工窝在办公室做业绩统计……为此，部门的两个销售“尖子”受不了他的这种管理手段，跳槽了。
这里，张锐的失败在于，他作为一个外行领导，没有用好自己的内行员工，从而导致业绩的下滑、人员的流失。如果他能够掌握一定的方法，完全可以领导好内行员工的。那么，都有哪些用人方法呢？
一、具备鉴别对错、好坏的能力
作为中层，“外行”不可怕，可怕的是没有识别错误、好坏的能力，这不单是指对公司方案的识别，对下属能力的识别也十分重要，因为牵涉用人正确与否。其实，只要拥有这一能力，同样能做个出色的“外行”领导。
众所周知，汉高祖刘邦在出谋划策、保障后勤、行军打仗等各方面都不如张良、萧何、韩信这些专家。然而，恰恰就是这个干不了参谋总长、后勤部长或者军队总司令的“外行”，却能得心应手地驾驭、使用张、萧、韩等“人杰”，领导这些“内行”破秦、灭项、“取天下”。
后来，刘邦曾经如此总结其“外行领导内行”的成功经验：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房（子房为张良的字）；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。”
二、要有包容的心态和胸怀
作为一名“外行”中层，在使用自己的“内行”下属时，包容的心态和海纳的胸怀相当重要。正如“我不同意你的观点，但我捍卫你说话的权力”一样，只有做到“不打棍子，不扣帽子”，才能让“内行”下属最大限度地发挥能力。即使下属的意见
和建议在你看来是异端的思维和言论，仍要加以倾听，听取不同的建议。另外，一名聪明的外行中层是不会动用自己“狭隘”的心思的，即使下属某方面能力超过自己，也依然能够大胆使用，可以说，这样的中层才能促进企业进步，也才能受到下属的欢迎。
作为中层，必须要保证群体里有真正的掌握真理者。不然，可能会出现一万个臭皮匠也不能顶一个诸葛亮的情况，这样最后的结果便会毫无意义了。
三、必须尊重“内行”下属
不可否认，内行和外行之间总会存在一些摩擦，这是不可避免的。但是作为外行中层，不可总抓住下属的“小辫”不放；总是挑内行下属的不足；更不可一天到晚干预下属的工作计划、流程等。要知道，作为内行员工，他知道自己该怎么去做。有时候，越是自己有毛病的人往往越会不断挑剔他人的毛病，殊不知，自己身上的缺点其实更深、更多。因为当你把精力集中在观看他人的不足时，却往往没有时间认识自己的不足！所以，不管下属做的事在你看来是多么的愚蠢、无厘头，都给它一个可以存在的理由，因为你是外行，下属是内行，你必须要尊重他！
四、创造健康、良性的环境
在大部分的企业里，员工都是看着上司的脸色行事，听着领导的言外之意发表意见，在这种前提下，最终的可能就是“一言堂”。因此，中层领导要努力给下属创造一个敢于说真话、发表真实意见的环境。要知道，一群“捣浆糊的内行”和一帮“打太极的内行”肯定是不会得出什么内行的结果的。
对中层而言，外行并不可怕，外行也有自己的专长——具有管理和领导能力。所以，面对如今外行领导内行已成为一种普遍现象的事实，中层一方面可努力让自己成为“内行”，另一方面要发挥自己的领导用人能力，只要运用得当，一样可以“运筹帷幄之中，决胜千里之外”！
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