培训对象：
研发经理、研发项目经理、技术经理、技术管理部/研发管理部/项目管理部、研发骨干、走向管理岗位的技术人员等。 
课程背景：
根据我们多年从事研发管理咨询的经验,发现中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的，很多刚刚走上管理岗位的研发人员角色不能转换，过度关注技术细节；认真帮助下属可是他们并不买账；凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；上司让制定工作计划，可却无从下手；不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错……致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理，在这个转变的过程中，技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。
培训收益：
1、分享讲师数百场管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清困惑
2、总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题
3、掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变
4、掌握与上下级沟通的方法
5、掌握走上管理工作岗位后需要掌握的核心管理技能，领导与管理
培训时间：2天（标准6小时/天）
课程大纲：
一、 导入
1. 为什么要从技术走向管理（背景、原因）
2. 技术人员的特点
3. 管理人员应梳理技术系统的职业发展通道
4. 作为技术管理者，“既要低头拉车，又要抬头看路”，
5. 讨论：技术走向管理的烦恼
二、 角色转换及必备的好习惯
1. 技术管理者的角色与核心工作
2. 确定游戏规则的方法：
3. 创建团队文化
4. 习惯之一：成果导向
技术问题与经济问题
创造价值，还是实现利润
5. 习惯之二：综观全局
创造性还是规范性
战略驱动，而不是兴趣驱动
6. 习惯之三：聚焦重点
忙碌却无成效的原因剖析
时间管理的奥秘
7. 习惯之四：发挥优势
a) 不同的研发人员有什么优势
b) 发挥优势还是克服弱点
c) 发挥优势要求我们做到什么
d) 采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势
三、 技术管理者的沟通管理
1. 与上级沟通得与失
2. 教训分析与经验分享
3. 职业化沟通
4. 和下属沟通的方法
四、目标与计划
1. 目标对我们的影响
2. 个人目标和团队目标的关系
3. 如何根据公司的战略要求制定技术部门和技术项目的目标
4. 项目目标之：《项目任务书》
5. 工作分解-WBS
6. 关键路径和GANNT
7. 目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））
8. 研发流程与计划的关系
9. 研发计划与资源计划的管理
五、组织与分派工作
1. 常见研发组织形式及优缺点
2、人是资源
3、案例研讨：跨部门的协调与冲突处理
4. 研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
5. 给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途
6. 目标共享与任务分配
（目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分配的原则、
六、控制与纠偏
1. 什么是控制
2. 问题管理与风险管理
3. 追踪的步骤
4. 会议（具体操作与模板）
5. 报告机制（具体操作与模板）
6. 审计（具体操作与模板）
8. 预警系统（具体操作与模板）
9. 经验教训总结（具体操作与模板）
11. 非正规控制（具体操作与模板）
12. 度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB）
13. 控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）
七、领导与激励
1. 权威力的来源
2. 针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
4. 如何增进研发团队的凝聚力和士气
5. 如何授权
6. 辅导下属和培养接班人
7. 考核与激励（专题讲解）
8. 非物质激励与物质激励方法
案例研讨：如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信？
研发技术型人员的物质型激励：
薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例
八、 成功实现从技术走向管理转变的关键
1. 诉求的转变、心态的转变
2. 管理技能的培养
3. 个人修炼（习惯、领导力、沟通能力）
4. 组织的融合和团队的打造